Londýn 10. februára 2020 (Thomson StreetEvents) – Upravený prepis konferenčného hovoru alebo prezentácie príjmov Smurfit Kappa Group PLC Streda, 5. februára 2020 o 9:00:00 GMT
Dobre.Dobré ráno všetkým a rád by som sa vám veľmi pekne poďakoval za vašu účasť tu aj telefonicky.Ako je zvykom, upriamim vašu pozornosť na Slide 2. A som si istý, že keby sme vás požiadali, aby ste to zopakovali, vedeli by ste to zopakovať doslovne, takže to beriem ako prečítané.
Dnes som naozaj rád, že môžem oznámiť súbor výsledkov, ktoré opäť demonštrujú silu výkonnosti Smurfit Kappa Group voči všetkým ukazovateľom.Ako sme už povedali, Smurfit Kappa Group je transformovaný, ale čo je dôležitejší, transformujúci sa podnik, ktorý vedie, inovuje a neustále dodáva.Žijeme svoju víziu a toto predstavenie predstavuje ďalší krok k realizácii tejto vízie.Naše výnosy odrážajú kvalitu našich ľudí a neustále sa zlepšujúcu základňu aktív.A to prinieslo rast EBITDA o 7 % a maržu 18,2 %, s návratnosťou kapitálu 17 %.
V priebehu roka sme v súlade s naším strednodobým plánom dokončili veľké množstvo veľmi významných investičných projektov.V roku 2020 očakávame, že dokončíme väčšinu našich strednodobých európskych papierových projektov, čo nám ponechá voľnosť pokračovať v investíciách do našich trhovo orientovaných operácií v oblasti vlnitej lepenky.Náš násobok finančnej páky je 2,1x a náš voľný peňažný tok je silných 547 miliónov EUR, a to po investovaní 730 miliónov EUR do nášho podnikania.
Ako ste videli, predstavenstvo odporúča konečné zvýšenie dividendy o 12 %, čo odráža jej vieru v jedinečnú silu obchodného modelu Smurfit Kappa a, samozrejme, naše budúce zisky.
V našej správe o zisku sme dnes ráno hovorili o konzistentnosti dodávok zo strategického, prevádzkového a finančného hľadiska.A postavili sme to na dlhodobejší kontext, na kľúčové ukazovatele výkonnosti na tejto snímke.Tu môžete ľahko vidieť štrukturálne zlepšenie vo všetkých kľúčových metrikách výkonnosti.
Aj keď úspech nie je nikdy priamy, naša dlhodobejšia cesta transformácie priniesla spoločnosti Smurfit Kappa nárast EBITDA o viac ako 600 miliónov EUR, nárast našej marže EBITDA o 360 základných bodov, nárast našej ROCE o 570 základných bodov a to umožnilo progresívny a atraktívny tok dividend s CAGR 28 % od roku 2011. V roku 2020 sa zameriavame na pokračovanie voľného cash flow a pokračovanie v budovaní lepšej platformy pre dlhodobý výkon a úspech.
Teraz v Smurfit Kappa sme lídrami na našich vybraných trhoch a segmentoch a toto je ústredná zásada všetkého, čo robíme a o čom premýšľame.Dovoľte mi rozvinúť to s vami.Udržateľnosť je pre Smurfit Kappa a našich zákazníkov čoraz dôležitejšia.Náš produkt, vlnitá lepenka, je najudržateľnejším a najekologickejším dopravným a obchodným médiom, aké dnes existuje.Ako všetci viete, naše dobré finančné výsledky nevylučujú naše CSR aktivity.Môžete vidieť, že v porovnaní s východiskovým stavom z roku 2005 sme znížili našu stopu CO2 na absolútnom aj relatívnom základe o viac ako 30 % a máme plány na ďalšie zlepšenie pomocou nášho nového cieleného zníženia o 40 % do roku 2030.
Našu 12. správu o udržateľnosti sme uviedli v máji 2019 a po splnení alebo prekročení našich predchádzajúcich cieľov pred termínom na rok 2020.Tento pokrok bol silne uznaný mnohými nezávislými tretími stranami, keďže Smurfit Kappa pokračuje v napredovaní smerom k iniciatíve OSN v oblasti trvalo udržateľného rozvoja do roku 2030 a podporuje ju.
Úroveň záujmu zo strany našich zákazníkov, ktorá je absolútne kľúčová v našom balení Better Planet, bola skutočne neuveriteľná, najmä 2 nedávne udalosti, ktoré to zdôrazňujú.V máji sme hostili viac ako 350 zákazníkov, čo je viac ako dvojnásobok, viac ako dvojnásobok v porovnaní s predchádzajúcim podujatím z celého sveta až po naše globálne podujatie Innovation Event v Holandsku.Základným kameňom tohto podujatia bol Better Planet Packaging a obzvlášť potešujúca bola úroveň seniority zastúpená na podujatí, čo dokazuje dôležitosť, ktorú má táto téma pre celú našu zákaznícku základňu.
21. novembra, počnúc Petrohradom a končiac v Los Angeles, sme v 18 krajinách usporiadali náš globálny deň balenia lepšej planéty s viac ako 650 zákazníkmi, majiteľmi značiek a maloobchodníkmi.Použili sme našich 26 globálnych zážitkových centier ako platformu, ktorá našim zákazníkom pomáha orientovať sa v tomto novom svete.Tieto 2 podujatia ilustrujú, že pri zabezpečovaní zmien spotrebiteľských návykov prichádzajú popredné značky do Smurfit Kappa Group ako líder s cieľom vyvinúť inovatívne, udržateľné riešenia.Naša iniciatíva Better Planet Packaging bola spustená len pred 1,5 rokmi a už dosiahla -- dosiahla rušivý účinok na trh s obalmi.
Ako líder v odvetví vlnitej lepenky pôsobíme v rastúcom odvetví, pričom mnohé z našich trhov rastú na úrovni predpovede globálneho rastu 1,5 % do roku 2023 alebo pred ňou. Existuje množstvo štrukturálnych alebo sekulárnych faktorov rastu, ktoré nielen zásadne menia aplikácie. vlnitej lepenky, ale aj jej dlhodobú hodnotu.Medzi ne patrí vlnitá lepenka, ktorá sa čoraz viac používa ako efektívne obchodné médium;rozvoj elektronického obchodu, kde je vlnitá lepenka preferovaným dopravným prostriedkom;a rast privátnych značiek.A počas prezentácie vyvinieme udržateľné balenie ako príbeh o štrukturálnom raste.
Berúc do úvahy pozitívne vyhliadky nášho odvetvia, Smurfit Kappa je spoločnosť, ktorá má najlepšie predpoklady využiť v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte tieto pozitívne štrukturálne trendy.Vyvinuli sme aplikácie, ktoré sú skutočne jedinečné a ktoré nedokáže replikovať žiadny iný hráč v našom biznise, či už je to 145 000 zobrazení obchodu v aplikácii Shelf Viewer až po 84 000 dodávateľských reťazcov v Pack Expert alebo viac ako 8 000 strojových systémov na mieru vlastnených, prevádzkovaných alebo udržiavaný spoločnosťou Smurfit Kappa Group pre svojich zákazníkov.
Naša globálna stopa sa nedá vyrovnať.Rovnako v priebehu času pokračujeme v investíciách, aby sme vytvorili čo najefektívnejšiu, najinovatívnejšiu a svetovú základňu aktív, ktorá je schopná ponúknuť našim zákazníkom tie najlepšie produkty za najnižšie možné náklady.Náš integrovaný model umožňuje spoločnosti Smurfit Kappa naplno využiť svoju pozíciu, základňu aktív a znalosti, ktoré máme v našom podnikaní.
A k tomu všetkému máme svojich ľudí.A samozrejme, každá firma hovorí o svojich ľuďoch.Som však obzvlášť hrdý na kultúru, ktorú sme vyvinuli, vďaka ktorej ľudia v tejto spoločnosti prijímajú hodnoty lojality, integrity a rešpektu.Na oplátku Smurfit Kappa inicioval globálne školiace programy, ako napríklad s INSEAD, kde všetci naši vrcholoví manažéri do konca roka 2020 absolvujú niekoľkotýždňový vodcovský program. Tento program je, samozrejme, okrem školení, ktoré sme dať mnoho ďalších tisícok začínajúcich mladých talentov, ktoré budú zachovávať hodnoty a kultúru Smurfit Kappa do budúcnosti.
A nakoniec, ako už bolo spomenuté, udržateľnosť je vážnou konkurenčnou výhodou, v prvom rade pre SKG, ale aj pre náš priemysel, keďže používanie papierových obalov je v udržateľnom svete vynikajúce.
V Smurfit Kappa sú inovácie a udržateľnosť v našej DNA.25 % až 30 % nášho podnikania každý rok tvoria novo navrhnuté tlačené krabice pre nových alebo existujúcich zákazníkov.Pri takomto množstve zmien je nevyhnutné mať znalosti a schopnosť inovovať, pridávať hodnotu, znižovať náklady a poskytovať zákazníkom najlepšie riešenie pre ich podnikanie a trh.To podčiarkuje dôležitosť stanovenú v našej vízii dynamickej dodávky pre našich zákazníkov deň čo deň.
Ako som už spomenul, na uspokojenie a definovanie potreby inovácie obalov spoločnosť Smurfit Kappa za posledných 10 rokov vybudovala 26 centier skúseností po celom svete.Sú to skutočné inovačné centrá, ktoré spájajú svet Smurfit Kappa v prospech našich zákazníkov.Naše globálne zážitkové centrá sú totálne odlišujúce, pretože tento svet je prepojený so všetkými našimi aplikáciami, čo našim zákazníkom poskytuje globálnu inováciu spoločnosti jednoduchým kliknutím na tlačidlo.A to poskytuje prístup k hĺbke a znalostiam a šírke našej spoločnosti s geografickým dosahom, ktorý máme.
Čo je teda v týchto inovačných centrách rozdielom pre našich zákazníkov?Po prvé, používame vedecký prístup.Pomocou údajov a poznatkov môžeme našim zákazníkom ukázať, že dostanú optimalizované obaly, ktoré sú vhodné na daný účel s minimálnym odpadom.SKG sa prostredníctvom svojich aplikácií zaviazala znižovať odpad prostredníctvom vedy, a to aj v našom vlastnom produkte z vlnitej lepenky.Nechceme vidieť prebalené produkty.Rozhodujúce je, že majiteľom našich značiek poskytujeme ubezpečenie prostredníctvom našej pozície etablovaného lídra, že ich značka bude chránená používaním produktov Smurfit Kappa.
Aby sme zabezpečili splnenie týchto kritických cieľov, máme každý deň viac ako 1 000 dizajnérov, ktorí zabezpečujú, aby naši zákazníci mali k dispozícii nové koncepty.Títo dizajnéri neustále vymýšľajú nové nápady, ktoré vytvárajú úložisko, ktoré môžu naši zákazníci využívať pre svoje podnikanie.Naše skúsenostné centrá tiež demonštrujú naše komplexné riešenia, či už ide o schopnosti našich strojových systémov alebo o naše poverenia v oblasti udržateľnosti, pretože sú schopné slúžiť akejkoľvek disciplíne, ktorú chcú naši zákazníci využívať.Naše inovačné centrá poskytujú lepší prístup k rôznym disciplínam zákazníkov v rámci sveta našich zákazníkov, či už ide o obstarávanie, marketing, udržateľnosť alebo akúkoľvek inú disciplínu, ktorú chce náš zákazník navštíviť.
V konečnom dôsledku však naše centrá poskytujú našim zákazníkom možnosť uspieť na svojom vlastnom trhu.Ich potreba je predávať viac a v SKG im v tom vieme pomôcť.S viac ako 90 000 zákazníckymi prehľadmi a jedinečnými a nenahraditeľnými aplikáciami, ktoré máme, týmto zákazníkom každý deň dokazujeme, že krabica z vlnitej lepenky je báječné obchodné a marketingové médium.
A inovácia prináša Smurfit Kappa Group každý deň.Tu je dôkaz toho, ako sme – len s niekoľkými najväčšími a najsofistikovanejšími zákazníkmi na svete – výrazne rástli.Ich ocenenie našej ponuky hmatateľne ukazuje rast znázornený na tejto snímke.Tieto príklady sú len niekoľkými z mnohých tisícok a tisícov príkladov úspechu, ktoré máme vďaka našej ponuke inovácií.
Dnes naši zákazníci vidia Smurfit Kappa Group ako partnera, ktorý si vybrali, pretože neustále, každý deň, poskytujeme jedinečnú ponuku v našom sektore.Pomáhame im zvyšovať predaj, pomáhame im znižovať náklady a zmierňujeme riziká.
Ďakujem, Tony, a dobré ráno všetkým.Predtým, ako budem hovoriť o výsledkoch trochu podrobne, chcem sa zamerať na jeden z kľúčových aspektov a štrukturálnych faktorov, o ktorých Tony hovoril, a to na program udržateľnosti.Je dôležité si uvedomiť, že SKG sa už veľmi dlho zameriava na udržateľnosť.Tento rok bude naším 13. rokom poskytovania proti našim cieľom, a keď hovoríme o udržateľnosti, je to udržateľnosť v každom vlákne, vrátane ľudského vlákna.
V posledných rokoch však došlo k posunu a naši spotrebitelia, vlády a maloobchodníci sú len niekoľkými zainteresovanými stranami, ktoré zvyšujú povedomie o trvalo udržateľnom balení spôsobom, ktorý sme nikdy predtým nevideli.A vo všeobecnosti sa táto konverzácia točí okolo 2 tém: úloha obalov v diskusii o zmene klímy a výzvy s jednorazovým jednosmerným plastom, ktoré spustia diskusiu o vplyve všetkého odpadu z obalov.Spotrebiteľ očakáva, že prvenstvo prevezmú výrobcovia produktov.Takže zatiaľ čo maloobchodníci a mimovládne organizácie reagujú na požiadavky spotrebiteľov, očakávajú, že vedúcu úlohu prevezmú výrobcovia, naši zákazníci.A vzhľadom na našu dlhú históriu v tejto oblasti máme jedinečnú pozíciu, aby sme im pomohli.A ako som už povedal, v každom vlákne máme udržateľnosť.
Čo je tiež jasné, je, že papierové obaly sa stávajú preferovaným riešením, a to predovšetkým v dôsledku nedávnych trendov, rastúceho elektronického obchodu, rastúcej spotrebiteľskej sily a predovšetkým udržateľnosti v širšom zmysle, ako produktu, tak aj skutočne vplyv na životné prostredie.Každý výskum, či už ide o vnímanie prostredia, sympatie alebo vnímanie kvality, potvrdzuje, že prechod na papierové obaly zvyšuje pozitívne vnímanie vašej značky.Tiež verím, že časom budeme svedkami zvýšenej regulácie a legislatívy v tejto oblasti, a ako uvidíte na ďalšej snímke, Smurfit Kappa už má tieto riešenia zavedené.
Ako spomenul Tony, s cieľom viesť toto odvetvie a ďalej podporovať našich zákazníkov a koncového spotrebiteľa sme spustili Better Planet Packaging.Táto jedinečná iniciatíva dala zmysel agende trvalo udržateľného balenia vývojom a implementáciou komplexných konceptov trvalo udržateľného balenia.Ide o iniciatívu mobilizujúcu celý hodnotový reťazec k viacerým objektívom s cieľom vzdelávať a inšpirovať všetky zainteresované strany v hodnotovom reťazci vrátane toho najdôležitejšieho, spotrebiteľa;podporovať inovácie v oblasti udržateľnejších materiálov a dizajnu udržateľnejších obalových riešení;a predovšetkým implementovať udržateľné obalové riešenia pre menej udržateľné obalové materiály.
V spoločnosti Smurfit Kappa nám naše znalosti, skúsenosti a odborné znalosti umožnili vyvinúť viac ako 7 500 inovatívnych obalových riešení, ktoré sú pripravené implementovať a riešiť túžbu spotrebiteľov posunúť sa od menej udržateľných obalov.Naše kompletné produktové portfólio od papiera cez škatule až po vrecúška a škatuľu a plást, pokrývajúce celé spektrum spotrebiteľských a prepravných obalov, z nás robí najspoľahlivejšieho inovačného partnera.
Ale na skutočné riešenie výziev dneška je potrebné skombinovať intenzívne papierenské know-how, najmä v oblasti kraftliner, s prvotriednymi, ocenenými konštrukčnými schopnosťami založenými na údajoch a overených vedeckých konceptoch, spolu s bezkonkurenčnou odbornosťou v optimalizácii strojov.Jeden fantastický príklad toho, ako inovácia Smurfit Kappa využíva znalosti a inšpiruje spoluprácu v rámci celého hodnotového reťazca, je TopClip.Vyvinuli sme unikátne riešenie na spájanie plechoviek a spolu s jedným z najväčších poskytovateľov automatizácie na svete v KHS to už pre našich zákazníkov realizujeme.Je zrejmé, že má uplatnenie vo veľkom množstve kategórií produktov, a čo je najdôležitejšie, je teraz globálne dostupné pre všetkých našich zákazníkov.
Je jasné, že za posledné roky SKG zviditeľnila svoj produkt na pultoch ako marketingové médium oslovujúce priamo koncového spotrebiteľa.A aj keď sme vo veľmi ranom štádiu toho, čo by mohlo byť nevyhnutné, smerom k papierovým obalom, produkty, s ktorými pokračujeme v inováciách, budú riešiť obavy koncových spotrebiteľov týkajúce sa udržateľnosti.
Takže pokračujeme, aby sme videli, ako sa to premietne do výsledkov a našej finančnej výkonnosti, a teraz sa pozrime na celý rok podrobnejšie.Sme radi, že môžeme poskytnúť ďalší silný súbor výsledkov za celý rok 2019, a to buď na úrovni alebo pred všetkými našimi kľúčovými metrikami.Tržby skupiny boli za tento rok 9 miliárd EUR, v roku 2018 sa zvýšili o 1 %, čo je vzhľadom na nižšie ceny kontajnerových dosiek silný výsledok.
EBITDA vzrástla o 7 % na 1,65 miliardy EUR, pričom zisky rástli v Európe aj v Amerike.O chvíľu rozvediem rozdelenie divízií, ale na úrovni skupiny bol EBITDA negatívne ovplyvnený menou, zatiaľ čo čisté akvizície a vplyv IFRS 16 boli pozitívne.Zaznamenali sme aj zlepšenie marže EBITDA zo 17,3 % v roku 2018 na 18,2 % v roku 2019. Zaznamenali sme zlepšené marže v Európe aj v Amerike, čo odrážalo predovšetkým výhody našej inovácie zameranej na zákazníka, odolnosť integrovaného modelu skupiny, tzv. výnosy z nášho programu kapitálových výdavkov a príspevok z akvizícií a skutočne rast objemu.
Dosiahli sme návratnosť vloženého kapitálu vo výške 17 %, čo je veľmi v súlade s naším stanoveným cieľom.A pripomíname, že tento cieľ bol stanovený na základe úplnej implementácie nášho strednodobého plánu do roku 2021 a predtým, ako sa zohľadnil vplyv IFRS 16.Takže na rovnakom základe, s výnimkou IFRS 16, by sa naša ROCE za rok 2019 blížila k 17,5 %.
Voľný peňažný tok za rok bol 547 miliónov EUR, čo je 11 % nárast oproti 494 miliónom EUR dodaným v roku 2018. A zatiaľ čo EBITDA medziročne výrazne vzrástla, rovnako ako Tony, boli aj CapEx.Vykompenzoval to výkyv pracovného kapitálu z odlivu 94 miliónov EUR v roku 2018 na prílev 45 miliónov EUR v roku 2019. A ako viete, riadenie pracovného kapitálu vždy bolo a zostáva pre nás kľúčovým zameraním. pracovný kapitál ako percento tržieb na úrovni 7,2 % k decembru '19 je v rámci nášho stanoveného rozsahu 7 % až 8 % a pod číslom 7,5 % v decembri 2018.
Čistý dlh k EBITDA na úrovni 2,1x mierne vzrástol oproti 2x, ktoré sme vykázali v decembri '18, ale nižšie ako 2,2x za polrok.A posun vo využívaní pákového efektu by sa mal opäť chápať v kontexte prevzatia dlhu súvisiaceho s IFRS 16 a skutočne dokončenia niektorých akvizícií v tomto roku.Takže opäť, s výnimkou IFRS 16 na rovnakom základe, pákový efekt bude na konci decembra 2019 dvojnásobný a či už s IFRS 16 alebo bez neho, veľmi dobre v rámci nášho stanoveného rozsahu.
A napokon, vzhľadom na dôveru, ktorú má predstavenstvo k súčasným a skutočne aj budúcim vyhliadkam skupiny, schválilo 12 % zvýšenie konečnej dividendy na 0,809 EUR na akciu, čo predstavuje medziročný nárast. v celkovej dividende 11 %.
A teraz k našim európskym operáciám a ich výkonnosti v roku 2019. A EBITDA vzrástla o 5 % na 1,322 miliardy EUR.EBITDA marža bola 19 %, oproti 18,3 % v roku 2018. A dôvod silného výkonu, ako som už načrtol, je súčasťou celkového výkonu skupiny.Udržanie ceny boxu predčilo naše očakávania vzhľadom na to, že európske ceny za testliner a kraftliner sa znížili o približne 145 EUR za tonu a 185 EUR za tonu z maxima z 18. októbra do decembra 2019. A ako bolo uvedené v tlači vydaní, sme nedávno oznámili našim zákazníkom zvýšenie o 60 EUR za tonu na recyklovaný kartón s okamžitou platnosťou.
Počas roka 2019 sme tiež dokončili akvizície v Srbsku a Bulharsku, čo je ďalší krok v našej stratégii pre juhovýchodnú Európu.A ako pri predchádzajúcich fúziách a akvizíciách, integrácia týchto aktív a, čo je dôležitejšie, ľudí do skupiny dobre napreduje a naďalej zvyšuje geografické rozšírenie skupiny a skutočne prehlbuje silu talentov.
A teraz sa obrátime na Ameriku.A v Amerike za tento rok EBITDA vzrástla o 13 % na 360 miliónov EUR.Marža EBITDA sa tiež zlepšila z 15,7 % v roku 2018 na 17,5 % v roku 2019, čo opäť spôsobili jazdci uvedení ako súčasť celkového výkonu skupiny.Za celý rok bolo 84 % výnosov regiónu dodaných Kolumbiou, Mexikom a USA, so silnými medziročnými výkonmi vo všetkých 3 krajinách vďaka zvýšeným objemom, nižším návratným nákladom na vlákna a pokračujúcemu napredovaniu v našom investičnom programe.
V Kolumbii sa objemy za rok zvýšili o 9 %, najmä vďaka vysokému rastu v sektore FMCG.A v júni sme tiež oznámili úspešnú ponuku tendra na získanie menšinových akcií v Carton de Colombia.Odmena tam bola približne 81 miliónov EUR a skutočne nám to zjednodušuje podnikovú štruktúru v Kolumbii.
V Mexiku sme videli pokračujúce zlepšovanie na základe EBITDA aj EBITDA marže, ako aj pokračujúci rast objemu.A v Mexiku neustále rastúce zameranie na udržateľné obalové riešenia spolu s našou schopnosťou poskytovať jedinečnú panamerickú predajnú ponuku naďalej poháňajú dopyt po našom mexickom biznise.A v USA naše marže pokračovali v medziročnom raste vďaka veľmi silnému výkonu našej celulózky a výhodám nižších nákladov na vlákna.
Takže to sú výsledky za rok ako zhrnutie.A teraz by som chcel zrekapitulovať alokáciu kapitálu.Táto snímka vám bude v tejto fáze veľmi známa.Je to naša stálica.Vždy sme boli generátorom značného voľného peňažného toku.A toto neustále zameranie na voľný peňažný tok nám umožňuje vyvážiť naše priority alokácie kapitálu a zároveň zabezpečiť, aby súvaha zostala silná.A ako vidíte, je to súvaha so značnou flexibilitou v rámci cieľového rozsahu pákového efektu 1,75x až 2,5x.A ako viete, náš cieľ ROCE vo výške 17 % počas celého cyklu, výnosový profil nášho podnikania sa v priebehu času neustále zlepšuje a my zostávame presvedčení o našej schopnosti tento cieľ v priebehu času udržať.
Dividenda je kľúčovou súčasťou našej alokácie a zvýšili sme ju z 0,15 EUR v roku 2011 na 1,088 EUR v roku 2019. A myslím si, že je to jasný príklad toho, ako uvažujeme o alokácii kapitálu, pretože práca, ktorú sme odviedli na refinancovaní v priebehu roka 2019 znamená, že zvýšenie dividendy bude pákovým efektom neutrálna udalosť.V skutočnosti dávame našim akcionárom výhody tohto oddlžovania.A veríme, že kapitál vyčlenený na interné projekty je kľúčom k pokračujúcemu rastu a výkonnosti podniku.Ako očakávate, pri všetkých našich rozhodnutiach o alokácii kapitálu používame prístup založený na výnosoch.Rovnako, a ako ukazujú výnosy, sme efektívnymi správcami kapitálu, disciplinovanými, pokiaľ ide o dosahovanie cieľov, a disciplinovanými, pokiaľ ide o interné investície.
A táto snímka je len pripomienkou vývoja voľného peňažného toku skupiny a vplyvu týchto rozhodnutí o alokácii kapitálu v priebehu času na pákový efekt a skutočne hotovostný úrok od nášho celého roku fungovania po IPO v roku 2007. vývoj dividendy od roku 2011. Ako Tony naznačil, dôležitou súčasťou našej vízie je poskytovať bezpečné a vynikajúce výnosy pre všetky zainteresované strany.Konzistentné poskytovanie týchto úrovní výnosov primárne odráža silu našej tvorby voľného peňažného toku, o ktorej sa domnievam, ako ukazuje graf, bez ohľadu na trhové podmienky.
Od roku 2007 nám naša tvorba hotovosti umožnila výrazne transformovať súvahu skupiny, znížiť pákový efekt a využiť viaceré príležitosti na refinancovanie našich dlhov.Teraz sme v bode, kedy je naša priemerná úroková sadzba niečo málo cez 3 %, naše hotovostné úroky sa výrazne znížili a ako som už spomenul, niektoré z týchto výhod sme vrátili akcionárom.
Dividendy tvoria neoddeliteľnú súčasť nášho rozhodovacieho procesu o alokácii kapitálu a poskytujú akcionárom istotu hodnoty.Vždy sme to opisovali ako progresívnu dividendovú politiku a od roku 2011 sme dosiahli CAGR približne 28 %. Tento opakovaný proces investovania do podnikania s M&A zvyšujúcimi hodnotu, ktorý prináša vynikajúce výnosy, uľahčuje ďalšie posilňovanie súvahy a na druhej strane stále vyššie výnosy pre našich akcionárov.
A nakoniec, len sa obrátim na nejaké technické usmernenia na rok 2020. Ako obvykle, ak existujú veľmi podrobné otázky týkajúce sa modelovania, pravdepodobne efektívnejšie a efektívnejšie sa budú riešiť offline.Čo je však jasné, ako spomenul Tony, je to, že vzhľadom na toto pozadie peňažných tokov budeme mať ďalší rok silného bezplatného doručovania peňažných tokov.
Ďakujem, Ken.V roku 2016 sme pre Smurfit Kappa Group stanovili novú a spoločnú víziu.A to je niečo, o čo sa v spoločnosti snažíme každý deň, pretože to definuje náš prístup k podnikaniu a našu kultúru založenú na výkone.Toto nie je ašpiračný stav.Smurfit Kappa dynamicky a dôsledne dodáva strategicky, prevádzkovo a finančne.
Ako povedal Ken, naša súvaha je v rámci nášho stanoveného rozsahu a naše výnosy prekročili cieľ stanovený v strednodobom pláne.Verím, že naše nedávne výkony a uznania ukazujú významný pokrok smerom k tejto vízii a dúfam, že je to dnes každému z vás zrejmé.
Pokiaľ ide o celosvetový obdiv, som spokojný s tým, že k tomuto cieľu dobre napredujeme.Naše ocenenia v oboch oblastiach CSR a za inováciu nás všetkých v Smurfit Kappa Group presvedčia, že sme na správnej ceste.Toto je, samozrejme, nikdy nekončiaca cesta s našou kultúrou.Som si však istý, že naša angažovanosť a motivácia ľudí sa zrýchli v inovačných aj CSR aktivitách.
Globálne uznanie posilňuje pozíciu spoločnosti ako partnera voľby pre našich zákazníkov a samozrejme ako zamestnávateľa pre našich ľudí, čo nám poskytuje schopnosť prilákať, udržať a motivovať tie najlepšie dostupné talenty.
Pokiaľ ide o dynamické poskytovanie, dúfam, že vidíte, v Smurfit Kappa Group to robíme silne.S našimi zážitkovými centrami a ľuďmi pokračujeme v inováciách pre našich zákazníkov, ktorí rastú a rozvíjajú sa s nami.Naše operácie sa neustále zlepšujú vo všetkých aspektoch, či už ide o bezpečnosť, kvalitu a efektivitu.Naša spoločnosť sa dynamicky darí aj prostredníctvom akvizícií a dokázali sme nájsť príležitosti a nové podniky, ktoré vstupujú do našej spoločnosti a ktoré prinášajú hodnotu pre našich akcionárov.
Náš strednodobý plán sa preukázateľne splnil.Ťažké zdvíhanie v európskom mlynskom systéme bude za nami do konca roka 2020.Stále existuje veľmi významný potenciál investovať do nášho podnikania orientovaného na trh, aby sme buď využili príležitosti na expanziu vďaka trhom, na ktorých sa nachádzame;alebo dlhodobé trendy, ako je udržateľnosť;alebo znášať náklady v dôsledku rastúcich nákladov práce.
Pokiaľ ide o udržateľnosť, spotrebitelia a obyvateľstvo požadujú lepšiu planétu pre celú našu budúcnosť.Prístup Smurfit Kappa je významným rozdielom v poskytovaní služieb pre nás a naše zainteresované strany v tejto oblasti.A opäť, ako Ken práve ukázal a ako jasne ukazujú naše dlhodobejšie ukazovatele výkonnosti, pokračujeme v poskytovaní bezpečných a progresívne lepších výnosov z dlhodobého hľadiska, pričom sa pohybujeme z 11,3 % v roku – keď sme vstúpili na burzu v roku 2007 na 17 % v roku 2019 o návratnosti vloženého kapitálu, čo je v súlade s naším strednodobým cieľom.Toto podnikanie sa skutočne zmenilo a napĺňa našu víziu.
A prejdime k zhrnutiu toho, čo sme povedali, a k výhľadu.Vráťme sa k tomu, čo sme povedali na tomto mieste len pred 2 rokmi vo februári '18 pri spustení strednodobého plánu, že Smurfit Kappa o 5 rokov bude mať optimalizovaný model, zvýši geografickú rozmanitosť, zvýši súvahu. silu a mali by bezpečné a vynikajúce výnosy.
Len o 2 roky neskôr sme ďaleko pred našimi očakávaniami.Dodanie našich európskych požiadaviek na kontajnerové dosky prostredníctvom akvizície spoločnosti Reparenco;pokrok na mnohých projektoch kraftliner v našom francúzskom mlyne, rakúskom mlyne, švédskom mlyne;spolu s pokračujúcim vývojom mlynských systémov v Kolumbii a Mexiku.Vstúpili sme do nových geografických oblastí, Srbska a Bulharska.Máme čoraz silnejšiu súvahu, s dlhodobejšou splatnosťou a nižšou priemernou úrokovou sadzbou, ktorú dobre spravujú Paul, Brendan a tímy.A postupne sme dosiahli lepšie výnosy v súlade s naším stanoveným strednodobým cieľom alebo nad ním.
Zaviazali sme sa k celému radu strategických, operačných a finančných cieľov a dúfam, že sme dokázali, že sme tieto záväzky splnili av mnohých prípadoch prekročili.V Smurfit Kappa Group hovoríme, ako hovoríme, a robíme, ako hovoríme.
Na záver by som rád poznamenal, že za posledných niekoľko rokov sa kvalita podnikania Smurfit Kappa nemerateľne zlepšila.Je to výsledok našich investícií prostredníctvom strednodobého plánu, akvizícií, ktoré sme urobili a pridali do nášho podnikania, nášho efektívneho rámca alokácie kapitálu a možno predovšetkým kultúry a ľudí v rámci nášho podnikania, ktorí majú zákazníkov a výkon v samom srdci.A rovnako žiadame našich manažérov, aby s kapitálom zaobchádzali ako s ich vlastným, ako s kultúrou vlastník-prevádzkovateľ.A ako všetci viete, naše záujmy sú v súlade s našimi akcionármi.V dôsledku toho sa zlepšujeme vo všetkom, čo robíme.Naša súvaha je bezpečná a so silným voľným generovaním peňažných tokov.A ako sme dnes povedali, budúca výkonnosť závisí od toho, z čoho ste.Vlnitá a obalová lepenka je biznis pre súčasnosť a budúcnosť, pre našu planétu aj pre našich zákazníkov, ktorí môžu náš produkt využívať vo svoj obchodný prospech.
Čo sa týka aktuálneho roka, z pohľadu dopytu sa rok začal dobre.A hoci makro a ekonomické riziká očividne pretrvávajú, očakávame ďalší rok silného voľného peňažného toku a konzistentného pokroku oproti našim strategickým cieľom.
Takže tým ukončím prezentáciu a začnem klásť otázky z podlahy.A potom položíme otázky z vyššie uvedeného.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tri otázky odo mňa.Tony, mohol by si to trochu rozviesť, keď hovoríš o rušivých účinkoch na trhu z toho, čo robíš, Better Planet Packaging atď., a tiež strednodobý plán, ako si povedal, preukázateľne prináša?Môžete nám priblížiť, čo ste z toho v roku 2019 vlastne dodali, ako by sme o tom mali uvažovať a o príležitosti v roku 2020?A nakoniec ste hovorili o zachovaní ceny boxov, čo je celkom jasné.Môžete nám nejakým spôsobom naznačiť, kde sme skončili rok, pokiaľ ide o cenu krabice, kde – v porovnaní s tým, kde začali?
Len k poslednému bodu, myslím, máme tendenciu to neprezrádzať, pretože, samozrejme, je to pre nás komerčná záležitosť, Lars.Ale myslím si, že kam sme sa v priebehu rokov dostali, je ponúknuť našim zákazníkom hodnotu.A tak to môže pre nich znamenať nižšie ceny boxov a vyššiu maržu pre nás, pretože box vieme inovovať inak.A tak cena je ukazovateľ, ale samozrejme marža je ďalším ukazovateľom.A súčasťou cieľa takých investícií, aké máme do inovácií, je, že dokážeme získať pre našich zákazníkov obojstranne výhodné.A to môže byť v rôznych spektrách, či už ide o logistické úspory a pomoc od začiatku.
A jedným z veľkých pozitív pre nás, keďže vidíme, ako sa celý tento trend vyvíja, je, že zákazníci k nám prichádzajú hneď na začiatku.A to je miesto, kde získajú najväčšie úspory, pretože môžu v skutočnosti použiť menej produktu sami vo svojom vnútornom obale a môžu mať silnejšiu škatuľu alebo mať ľahšiu škatuľu, aby sme do nej skutočne dostali viac produktu.Chcem tým povedať, že keď zákazník začne s nami spolupracovať, existujú rôzne spôsoby, ako mu môžeme výrazne znížiť náklady.Takže si myslím, že v skutočnosti nie - myslím, že existujú vzorce, ktoré sa pre štandardné podnikanie nezhodujú, ale je jasné, že sa snažíme pre zákazníkov inovovať čo najviac.
Čo sa týka vašej prvej otázky, aký rušivý účinok má balenie Better Planet.Jediným dôkazom, ktorý k tomu naozaj môžem povedať, je, koľko podujatí organizujeme pre zákazníkov o udržateľnosti a o tom, ako veci zmeniť.A chcem povedať, že je v tom časový posun.Pretože napríklad Ken hovorí o tomto TopClipe.Nie sme si na 1000% istí, že to bude fungovať.Môžeme vám však povedať, že veľmi veľký dodávateľ strojov spolupracuje s nami a našimi zákazníkmi na výrobe týchto strojov na plnenie týchto plechoviek rýchlosťou, ktorú je potrebné plniť, čo bude trvať niekoľko rokov, kým to vyjde.Ale keď sa to stane a ak sa to stane, hovoríte o mnohých miliardách zvrškov namiesto zmršťovacej fólie, ktorá -- a mám tu svojho syna a jeho priateľov, a tak trochu hovoria, že nenávidia konkrétnu plastovú vec, ktorá ide okolo vrcholu.Takže to je dnešný spotrebiteľ, ktorý si to myslí.
A to je pre nás veľká výhoda.Či je to náš systém, ktorý skončí ako fungujúci, neviem.Ale je celosvetovo patentovaný.Máme o to obrovský záujem.A to je len jeden produkt.Hovoríme o polystyréne, hovoríme o všetkých ostatných plastoch.Je to teda zmena hry.A ja len -- ďalšia ilustrácia toho bola, že keď som bol dnes ráno na CMD, jedna z otázok bola okolo faktu, že sme v správnom priestore od jedného z prezentujúcich.A to ilustruje skutočnosť, že naše podnikanie, nielen podnikanie Smurfit Kappa, ale aj podnikanie v oblasti obalov z vlnitej lepenky, je veľmi vzrušujúce podnikanie do budúcnosti, keď tu sedíme.Ale Ken, chceš absolvovať Strednodobé?
Lars, pokiaľ ide o strednodobý plán, nechaj to jednoducho, asi 35 miliónov EUR na rok 2019 a približne 50 miliónov EUR na rok 2020.
David O'Brien z Goodbody.Pravdepodobne nadväzuje na Larsovu otázku.Na snímke 13 trochu zdôrazňujete úspech, ktorý ste dosiahli v niektorých hráčoch FMCG.Aké mäkšie zmeny v správaní týchto zákazníkov ste za toto 5-ročné obdobie videli, pokiaľ ide o dĺžku zmluvy, viazanosť zmluvy, o ktorých som si istý, že vyvrcholia lepšou výkonnosťou marží?Bol to výrazne lepší výkon marží ako zvyšok podnikania?A čo sa týka najmä udržateľnosti a doterajších úspechov, aký typ prémie sú zákazníci ochotní zaplatiť za udržateľné riešenie?A keď sa zamyslíme nad tým príplatkom, kto zhltne náklady?Je to na konci spotrebiteľ alebo je to váš zákazník?A nakoniec, len na základe vašich komentárov, Tony, okolo dobrého začiatku roka dopytu, mohol by si kvantifikovať, kam sa to posunulo oproti plus 1 % v 4. štvrťroku a ktoré oblasti trhu alebo regiónu sa zdajú byť postupne lepšie?
Čo sa týka dĺžky zmluvy, myslím si, že máme vo všeobecnosti oveľa väčšiu lepivosť.Myslím, že ako spoločnosť máme tendenciu nestratiť toľko zákazníkov.Ten zvláštny strácame.Ale všeobecne povedané, máme tendenciu ich nestratiť.A je to súčasť celej ponuky, ktorú robíme.Myslím tým, myslím si, že keďže naši zákazníci čelia rovnakým tlakom ako my, a to znižovanie ich nákladov, očividne robia zmeny vo svojej organizácii a od svojho dodávateľa vyžadujú oveľa viac odborných znalostí, než tomu bolo doteraz, aby im pomohli na ich trhu.A to je teda veľké pozitívum.
Ďalším veľkým pozitívom je, že odpočítavajú náklady vo svojich zariadeniach a automatizujú a majú vyššiu rýchlosť, funguje to obojstranne.Keď vyhráme obchod, jeho získanie trvá dlhšie.Ale keď nasadili vysokorýchlostné linky, výška vlnitej lepenky sa líši od spoločnosti k spoločnosti.A musíte robiť strojové testy a musíte robiť trhové testy a potrebujete niekoho, kto to urobí.A to často nemajú.A strojový čas je pre týchto zákazníkov veľmi dôležitý.Takže to neurobíte - má tendenciu byť ťažké získať strojový čas na nasadenie vášho produktu.Takže ako hovorím, keď vyhrávate obchod, funguje to obojstranne.
A keď potom hovoríte o zákazníkoch, jedna z vecí, o ktorých sa v miestnosti naozaj nepremýšľa, keď hovoríte o konkrétnom zákazníkovi, myslíte si, že je to jeden zákazník s jedným produktom, to je prirodzený sklon.Ale tento jeden zákazník môže mať 40 rôznych liniek smerujúcich do 50 rôznych krajín s rôznymi výtlačkami a potrebuje niekoho, kto by to spravoval za neho.Zložitosť zmien je teda veľmi ťažká, keď máte podnik, ktorý je vysokorýchlostný, automatizovaný, s veľmi vysokými požiadavkami na kvalitu, s veľmi silným OTIF, s veľmi silným PPM.Takže si myslím, že máme veľmi lojálnych zákazníkov.Myslím tým, že to samozrejme neberieme ako samozrejmosť.Ale máme tendenciu nestrácať zákazníkov a máme tendenciu získavať zákazníkov vďaka našej inovácii.A ako tu dnes sedím, sme veľmi spokojní s výhľadom do budúcnosti.V tomto smere však opäť nemôžeme zaspať na vavrínoch.Čo sa týka poslednej otázky,...
Myslím si, že spôsob, akým sa pozeráme na 4. štvrťrok, október a november boli veľmi silné a veľmi v súlade s 2 %, ktorými by sme sa vždy riadili.Myslím, že tam, kde padli Vianoce, je streda, čo znamenalo, že mimo pracovných dní sa chystáte urobiť nejaký druh tlačených dní, čo v skutočnosti znamenalo viac sviatkov v decembri, takže menej dopravy.Takže si myslím, že keď to všetko vytiahnete, skončíte takpovediac späť o tých zhruba 1,5% až 2%, podľa ktorých by sme sa riadili my.
Myslím si, že pokiaľ ide o regióny a kde sme to videli, myslím si, že Pyrenejský polostrov je dosť silný, Taliansko bolo dosť silné a Rusko a Turecko boli dosť silné.Myslím si, že Nemecko bolo, samozrejme, ploché, čo je v skutočnosti vzhľadom na pozadie Nemecka pre nás dobrý výsledok.A Francúzsku sa aj naďalej darí trochu dobre.Myslím si, že Spojené kráľovstvo, ako si dokážete predstaviť, je tam mierny ťah vzhľadom na brexit, brexit a tak ďalej.Ale myslím si, že kým je Nemecko tam, kde je, nepotrebujem nutne vidieť, ako sa Európa rozbieha.Nech sa rozbehne čokoľvek, máme na to dobré tempo, ale stále sa nám darí lepšie ako na trhu vo všeobecnosti.A myslím si, že je spravodlivé povedať, že keď sa vrátili v januári, tieto trhy naďalej fungovali dobre.Takže keď sa zamyslíme nad výhľadom do budúcnosti a hovoríme o dopyte na tento rok, nezdá sa vám, že by ste sa v tomto čase dostali do cieľového rozpätia 2 [v biznise].
Je to Barry Dixon z Davyho.Pár otázok.Práve ste spomenuli – vo veci, ktorú máte – vaše udržanie cien bolo v roku 2019 v Európe lepšie, ako sa očakávalo. Myslíte si, že je to len otázka načasovania?Alebo sa tu deje niečo štrukturálne, čo si môžete lepšie udržať vzhľadom na všetky problémy s pridanou hodnotou a udržateľnosťou, o ktorých ste hovorili?A potom druhá otázka, Ken, možno len v súvislosti so strednodobým plánom, len sa k tomu vrátim, možno nám dá zmysel – z 1,6 miliardy EUR, koľko z toho sa v skutočnosti minulo 35 miliónov EUR a 50 miliónov EUR v roku 2020?A vo vyhlásení ste naznačili, že sa podľa mňa pozriete na rozšírenie alebo rozšírenie plánu.Mohli by ste nám to priblížiť, či už z hľadiska -- je to z hľadiska načasovania?Alebo je to z hľadiska množstva peňazí, ktoré plánujete minúť?A potom už len posledný dodatok, pokiaľ ide o vaše myšlienky o nákladoch OCC a cenách OCC.
Dobre.Vezmem prvý o zachovaní ceny a potom Ken, ty si zober zvyšok.Myslím si, že je fér povedať, že vďaka tomu, čo našim zákazníkom prinášame, je -- doteraz bolo lepšie udržanie.Samozrejme, nebudeme predpovedať, že to bude pokračovať, ale určite pevne veríme, že by to malo pokračovať.A určite všetci naši ľudia veľmi tvrdo pracujú na tom, aby zabezpečili lepšie uchovávanie.Ale nebudem tu stáť a hovoriť, že sa to určite stane.Ale veľmi tvrdo pracujeme na tom, aby sme sa uistili, že si to udržíme.
A samozrejme, oznámenie o zvýšení cien na trhu tejto agende pomáha v tom zmysle, že ak ceny klesnú, opäť sa vrátia hore.A keďže máme viac ako 65 000 zákazníkov, každý je iný a s každým jedným z týchto zákazníkov vedieme rôzne diskusie.A tak -- ale povedal by som, že vo všeobecnosti áno.Opäť však nezaspíme na vavrínoch.
A Barry, pokiaľ ide o strednodobý plán, predpokladám, že po prvé, je to trochu prehodnotené na 1,6 miliardy EUR, pretože sa to, samozrejme, trochu zmenilo, keď sme ním prechádzali.Takže 1,6 miliardy EUR, ako si pamätáte, bolo viac ako 4 roky, niečo medzi 330 miliónmi EUR, 350 miliónmi EUR ako druh základného čísla.V skutočnosti na začiatku pravdepodobne 330 miliónov EUR, ale potom sme urobili veľa akvizícií, aby sme zvýšili základné CapEx: Srbsko, Bulharsko a tak ďalej.
Takže -- ale 1,6 miliardy EUR tam malo 2 základné papierenské projekty a to bol papierenský stroj v Európe a papierenský stroj v Amerike.Papierenský stroj v Európe sa nerobil, pretože sme kúpili Reparenco.A papierenský stroj v Amerike momentálne nebudeme robiť ako súčasť tohto plánu.Predpokladám, že to nemusíme robiť vzhľadom na podmienky na trhu a na to, kde sedíme, pokiaľ ide o ceny a dopyt.Naša zásoba obalovej lepenky v Amerike bola -- ako viete, chýbala 300 000 ton.Takže v podstate by ste tento plán pravdepodobne mohli premeniť z 1,6 miliardy EUR na, nazvite to, 1 miliardu EUR počas trvania plánu, ktorý by sa minul.
A ak sa pozriete na minuloročných 733 miliónov EUR a rok predtým, a skutočne orientačnú hodnotu pre tento rok vo výške 615 miliónov EUR, pravdepodobne by ste videli, že takmer všetky peniaze zo strednodobého plánu, ak chcete, v počiatočnom plán bude vynaložený na konci roka 21 – alebo od 20 do 21.A dokonca aj s 350 miliónmi EUR základných CapEx, stále máte rast CapEx v hodnote 615 miliónov EUR, hoci 60 miliónov EUR znamená prenájmy.
A myslím si, že keď premýšľame o ďalšej iterácii alebo zmene v strednodobom pláne, je to naozaj len -- ak sa zamyslíte nad tým, o čom sme hovorili pred 2 rokmi a ako svet presadil veci, o ktorých sme hovorili o dnešnom dopoludňajších hodinách okolo udržateľnosti alebo pokračujúceho rastu v iných regiónoch a oblastiach a skutočne ako sa skupina vyvinula, nemali sme Reparenco, žiadne Srbsko, Bulharsko, viac závodov vo Francúzsku, prinútilo nás to sedieť a premýšľať o tomto modeli vpred a o druhu pretvorenia, nového zamerania, pretvorenia toho, čo by sme mohli potrebovať z hľadiska štrukturálnych hnacích síl, ktoré vidíme pred sebou.Takže to v skutočnosti nie je pauza, zmena alebo presun, je to len prirodzené miesto vzhľadom na množstvo práce, ktorú sme doteraz vykonali, aby sme vlastne povedali, kam sa teraz zameriame na ďalšie 4 roky.
Takže -- a tento rok ešte minieme 615 miliónov EUR, takže v tomto zmysle to naozaj nie je prestávka.Myslím si, že je to skôr náznak toho, že v určitom bode nás budete počuť, ako sa opäť postavíme a porozprávame sa o tom, kde vidíme ďalšie 4 roky pre Smurfit Kappa, pokiaľ ide o vyhliadky a výdavky.A my -- už o tom začíname uvažovať, takže neexistuje ani návod na čísla, čo by to mohlo znamenať.Ale myslím si, že v zásade ide o dopravu a prilákanie niektorých štrukturálnych vodičov, ktorých vidíme pred sebou.A OCC stojí Barryho, aká bola skutočná otázka?
Môžu zostať rovnaké.Predpokladám, že -- v poriadku.Je to tvoj nápad?Pozri, myslím, že vieme - a Tony má tiež nápad, myslím si, že je to prípad - hovorili sme o podlahách a OCC dlho, dlho a vidíme, že to stále klesá.Myslím, že keď tu dnes sedíme, mohli by ste namietať, že to už nemôže klesnúť oveľa viac, ale určite sa to môže vrátiť hore.Takže si myslím, že ak smer jazdy už nie je asymetrický, myslím, že je to možno mierne mínus.Ale určite by ste mohli vidieť, že sa to vráti v závislosti od - teraz predstavte, čo môže koronavírus priniesť 2 týždne do konkrétneho problému alebo problému, pokiaľ ide o všeobecný dopyt.Myslím si však, že našou tézou by bolo, že dlhodobé ceny pre OCC sú lepšie vyššie pre ceny papiera aj ceny krabice.Ale boli sme -- ako som už povedal minulý rok, 12 mesiacov po sebe som sa mýlil v cenách OCC.Takže -- ale myslím, že áno, môže to zostať rovnaké, myslím, že hore alebo dole, to je moja uvážená odpoveď, Barry.
Cole Hathorn z Jefferies.Chcel som len nadviazať na zvýšenie ceny vášho recyklovaného kartóna.A ja som len premýšľal o panne, máte nejaké prestoje vo fínskych mlynoch.A je to situácia, keď potrebujete prejsť recyklovanú túru, kým sa pretlačíte cez panenskú túru?A potom po druhé, v máji ste na svojom Innovation Event ukázali, že niektoré vaše baliace stroje robia krabice na balenie jahôd a podobné veci.Už ste hovorili o svojich skutočných základných krabicových strojoch, mohli by ste len trochu priblížiť, ako to pomáha vašej zákazníckej základni a niektorým objemom papiera, ktoré si prezeráte – prechádzate vašimi vlastnými strojmi?
Na panenskej strane, Cole, je veľmi veľká priepasť medzi cenami panenských a recyklovaných produktov.A je zrejmé, že to je niečo, na čo dávame pozor.Ale sú mierne - používajú sa na rôzne aplikácie.Ale je tu kúsok crossoveru, ktorý musíme mať vždy na očiach.A rozdiel, kvôli poklesu recyklovaného papiera plus náklady na recyklovaný papier kvôli zníženiu jeho hlavných vstupných nákladov, znamenal, že rozdiel bol dosť veľký ako -- väčší ako v minulosti.A nemáme rovnakých vodičov na drevo.Drevo sa neznižuje v takej miere ako recyklovaný papier.Takže ako Ken práve spomenul, vyššia cena odpadového papiera je v konečnom dôsledku pre Smurfit Kappa dobrá.Ale budeme musieť ísť -- ak odpadový papier pôjde hore, budeme musieť prejsť nejakou bolesťou, keď znova prechádzame cyklom.Ale to je -- nevidíme to v -- určite v krátkodobom horizonte.
Takže s ohľadom na trh je to pre pannu extrémne tesné.Myslím tým, že v januári sme v našom švédskom mlyne strašne behali, takže sme stratili časť tonáže, a preto sa snažíme získať tony a nemôžeme ich získať.Trh je teda extrémne napätý.A ešte viac paliva k tomu pridáva štrajk vo Fínsku, kde prebieha štrajk, ktorý - teraz 2 týždne po štrajku alebo takmer 2 týždne, a to očividne odoberá z trhu nejakú panenskú kapacitu.Takže je to napätý trh a naďalej sledujeme priestor, pokiaľ ide o úspech recyklovaného zvýšenia cien, a potom možno budeme musieť zvážiť, čo urobíme na panne, ak bude zvýšenie cien úspešné.Pokiaľ ide o strojové systémy, je to veľmi -- ako s 8 000 z nich v biznise, myslím, že koľko ich za mesiac približne...
Takže sme -- myslím, je to len časť našej ponuky, Cole, že aj naďalej môžeme povedať našim zákazníkom, buď si to vyrábame sami, máme -- vo Veľkej Británii, Nemecku, Taliansku máme vlastné výroba pre strojové systémy, vlastný dizajn;alebo si ho kúpime, keď pracujeme s touto konkrétnou spoločnosťou, ktorá nám pomôže s nápojovým priemyslom, kde nemáme schopnosť interne poskytnúť stroj.Takže myslím, že máme tendenciu -- máme divíziu strojových systémov, ktorá má tendenciu pôsobiť ako doplnok k našej predajnej vetve, a to je veľmi pozitívna vec.Ako hovorím, či už to robíme interne alebo externe, je to vecou stroja, ktorý – a produktov, ktoré ponúkame.Takže je to len ďalšia šnúrka k nášmu luku, nazval by som to tak.
Myslím si, Cole, tiež sa to vracia k Davidovmu názoru o lepivosti zákazníkov v tom zmysle, že s dodávateľom vášho strojového systému je to veľmi ťažké, naozaj ťažké zmeniť ho v krátkom čase, ak je to na základe ceny. alebo niečo iné.Tiež je veľmi ľahké inovovať na konci krabice, ak ste dodávateľom.Takže si myslím, že v tejto časti nášho podnikania v oblasti strojových systémov sme zaznamenali veľký úspech.Ale tak trochu -- spája to Smurfit Kappa nad rámec -- kedysi to bol dodávateľ papiera a teraz je celým partnerom dodávateľského reťazca, ktorý má skutočne taký druh lepivosti, ktorý vaši zákazníci chcú lepšie (nepočuteľné) .
A rovnako poskytujeme najmodernejšie, najvlastnejšie dizajnové stroje v našom obchode s taškami a krabicami.Takže v podstate, ak ste vysokorýchlostným plničom tašiek a škatúľ vína, prídete do Smurfit Kappa a my vám poskytneme stroj.Môžu si ho kúpiť alebo prenajať.Ale my to obsluhujeme a oni používajú našu tašku, používajú naše kohútiky na akúkoľvek dobu.
Justin Jordan z Exane.Oceňujem, že nám nemôžete poskytnúť predpoveď OCC, ale môžete len -- jednu faktickú historickú otázku.Môžete nám povedať, aký to bol prínos z hľadiska premostenia EBITDA do podnikania v roku 2019?
Samozrejme.Bolo to za celý rok 2019, dávka bola 83 miliónov EUR, a to bolo rozdelených 33 miliónov EUR v prvej polovici a 50 miliónov EUR v druhej polovici.
Dobre.A môžete len -- opäť druh faktickej otázky.Oceniť to predtým.Aké kvantá OCC nakupujete v Európe a Amerike, keď dnes obchod sídli?
V Amerike asi 1 milión ton.A v Európe sú to čisté 4 milióny až 4,5 milióna ton.Ak si pamätáte, bola o niečo vyššia, ale kúpili sme -- keď sme kúpili Reparenco, získali sme aj zariadenie na regeneráciu vlákien.Takže v podstate pravdepodobne -- je tam asi 1 milión ton, ktoré sme presunuli, ak chcete, z tejto prevádzky do našej papierne.Takže v OCC nezískame výhodu 1 milióna ton žiadnej výhody, je to len trochu ako cena papiera a presúva nás z jednej divízie do druhej.Ale čistá čistá, medzi 4 miliónmi, 4,5 miliónmi ton OCC spotrebovaných v Európe európskymi závodmi.
A ak uvažujeme o premostení z, povedzme, 1 650 miliónov EUR EBITDA za rok 2019 k akémukoľvek výsledku za rok 2020, oceňujem, že existuje množstvo vecí, ktoré sú úprimne mimo vašu kontrolu, pokiaľ ide o konečné ústupky v cene krabice a v konečnom dôsledku rast objemu odvetvia, ale veci, ktoré máte pod kontrolou, ste nám už povedali o príspevku 50 miliónov EUR zo strednodobého plánu dodatočne v roku 2020, potom ktovie, možno tam bude nejaké pozitívum od OCC.Mali by sme si byť vedomí nejakého iného druhu hlavných nákladových položiek, či už nahor alebo nadol?
Áno.Predpokladám, že pri bežných trendoch nákladov, o ktorých hovoríme, mal by som povedať, strednodobom pláne, pravdepodobne dodáme 50 miliónov EUR v roku [2019].Ako obvykle, práca je určite protivietor a zvykne to byť 1,5 % až 2 % ročne, takže to nazvite 50 až 60 miliónov EUR.Ale máme tendenciu robiť veľa nákladových programov, ktoré primárne kompenzujú tamojšiu infláciu.Ale vzhľadom na dobré výsledky v posledných rokoch, ako viete, sme zvýšili podiel na zisku na miestach, ako je Francúzsko a samozrejme Mexiko a Európa.Či je to teda úplný offset alebo nie, uvidíme časom.
Myslím si, že stále vidíme protivietor vo veciach, ako sú distribučné náklady, pravdepodobne na 15 miliónov EUR a 20 miliónov EUR.Myslím, že keď prekročíme rámec nášho širšieho biznisu, do takých diskrétnejších tried papiera, nazývame to, vrece, MG, tieto druhy papiera, myslím, že by sme pravdepodobne videli pretiahnutie 20. cez 19. niekde o 10. do 15. Energia bude pravdepodobne zadným vetrom, Justin, ale ešte je priskoro na to, aby sme to nazývali, takže pravdepodobne trochu plochý až mierny zadný vietor, keď tu dnes sedíme.A okrem toho nemôžem myslieť na žiadne veľké náklady, ktoré by som...
Moja ďalšia otázka - dobre.Historicky, pred rokom alebo 2, jednoznačne menší podnik, ste hovorili o tom, že potenciálne každé 1 % objemu škatúľ predstavuje niečo ako 17 miliónov EUR, 18 miliónov EUR EBITDA a 1 % cien škatúľ predstavuje približne 45 miliónov EUR, 48 EUR miliónov EBITDA.Len som si vedomý podnikania, stále rastie.Výborne.Aké sú tieto čísla dnes?
Myslím si, že áno, zvyčajne je to 1 % pri objeme 15 miliónov EUR, 1 % pri 45 miliónoch EUR na krabiciach.Myslím si, že s nárastom cien škatúľ za posledný rok, 1,5 roka, si myslím, že by ste mohli logicky povedať, že 1 % z cien škatúľ je pravdepodobne viac 45 miliónov EUR až 50 miliónov EUR v kvantitatívnom vyjadrení.A rovnako, čo sa týka objemu, opäť vzhľadom na rozsah a veľkosť podnikania ste pravdepodobne 15 miliónov EUR a pravdepodobne sa to zvýšilo na 15 až 17 miliónov EUR, pokiaľ ide o objem.
Len jedna posledná otázka pre Tonyho na Better Planet.Áno, oceňujem, že sme na začiatku tohto a viete, že váš syn a každý miléniový spotrebiteľ je pravdepodobne hnacou silou tohto ako čokoľvek iného.Ale môžete nám dať nejaký zmysel pre -- opäť historickú faktickú otázku, v roku 2019 o 1,5 % organického rastu objemu, aký k tomu prispelo nahradenie plastov obalmi z vlnitej lepenky?A keď o tom premýšľame v budúcnosti, oceňujem, že to bude počas nasledujúcich 5 rokov väčšie číslo ročne, ale môžete nám dať nejakú predstavu o rozsahu potenciálnej príležitosti?
Je to veľmi -- teda, povedal by som, že v roku 2019 by to bolo veľmi minimálne. Myslím tým, že sme napríklad spustili spustenie so stredne veľkým belgickým zákazníkom piva, ktoré sme plánovali v roku 2018, zobrali sme stroj a oni „Práve teraz uvádzame svoj produkt na trh, povedzme, v poslednom štvrťroku.Takže to bolo naozaj -- chcem byť mimo zmršťovačov, chcem byť bez starých plastov.Chcem byť len v papierovom obale.A trvalo to 18 mesiacov, kým to išlo od začiatku do konca.A dali sme to online, takže je to verejná vec.Je to od nich skvelá iniciatíva.Ale výmena baliacich a plniacich liniek trvá dlho.Takže je naozaj nemožné vyčísliť všetko.Jediným dôkazom, ktorý môžeme vidieť, je, že pracujeme na tonách a tonách projektov všade a bude to pre nás veľmi pozitívny zadný vietor, keď sa pozrieme do budúcich rokov. .A tá vec s viacerými klipmi, o ktorej som vám hovoril, je -- ak to funguje, potom je to obrovské množstvo -- nielen množstvo TopClipov, ale je to obrovské množstvo papiera.Hovoríte o mnohých miliardách.Je teda jasné, že musíme vidieť, že to funguje.Ale myslím tým náklady -- relatívne náklady, pre plnivo je to drahšie ako to, čo v súčasnosti používajú.Ale cez -- myslím, máme predsedu, ktorý je v tomto priestore a povedal by, že sú to náklady, ktoré spotrebiteľ rád zaplatí.Sú to -- ja viem arašidy, [myslím pre nich], centy na -- ani centy na percento centov.Takže to nie je nič na plechovku.
Tu je len pár otázok.V rámci strednodobého investičného plánu ste spomenuli prínos 50 miliónov eur v roku 2020. Mohli by ste trochu povedať, čo sa tam chystá?Čo to poháňa?
Mikael, myslím si, že je nemožné to nejako rozdeliť na jednotlivé projekty alebo dokonca naprieč divíziami, pretože v konečnom dôsledku to, ak si pamätáte, bolo portfólio mnohých, mnohých investícií v rámci divízie papiera a vlnitej lepenky.Myslím si však, že je spravodlivé povedať, že tých 50 miliónov EUR je ťahaných efektívnosťou a zvýšenou kapacitou v papierňach.Bolo to poháňané novými investíciami a rastom a diferenciáciou, inováciami v boxovom systéme a skutočne aj niektorými projektmi na prevzatie nákladov.Takže na 370 miestach bolo 50 miliónov EUR dodaných niektorými alebo všetkými v malom rozsahu.Je ťažké to rozdeliť na väčšie vedrá.
A potom už len posledná otázka o Latinskej Amerike, samozrejme, o predajnom prostredí, ktoré sa tam práve nachádza, pokiaľ ide o dopyt a cenotvorbu a infláciu nákladov.
Áno, Mikael, myslím, že je to tak -- na každú krajinu sa v istom zmysle musíte pozerať inak, pretože sú odlišné.Myslím tým, že vidíme, ako sme zdôraznili v tlačovej správe, mimoriadne silný rast v Kolumbii počas celého minulého roka, ktorý pokračoval aj v januári.Mexiko nerástlo tak, ako sme očakávali a pokračovalo to aj v januári.Stále to nie je prosperujúca ekonomika.Severoamerickému biznisu, ktorý je pre nás menší, sa darí.Je to prijateľné.
A potom jedna zo zaujímavých vecí v skutočnosti je, že tam, kde sme mali problémy v Brazílii, Argentíne a Čile z pohľadu dopytu počas prvých 9 mesiacov minulého roka, sa to v mesiaci zmenilo – v poslednom štvrťroku a pokračovalo januára, kde sme z týchto 3 krajín zaznamenali oveľa vyšší dopyt, ako sa očakávalo.A myslím si, že cenové prostredie je všade v poriadku.Chcem povedať, že nie – v niektorých krajinách máme určité vedľajšie náklady na vstupy a v iných krajinách máme určité protivetry vstupných nákladov.Takže si myslím, že v kole sa to darí.A potom sme určite začali rok dobre v týchto - prakticky vo všetkých krajinách Ameriky.
Dobre.Myslím, že sme dokončili otázky a končíme načas.Všetkým, ktorí sú na linke, by som chcel poďakovať.A samozrejme všetkým v sále si veľmi vážim vašu účasť.A v mene Kena a Paula a mňa a celého tímu v Smurfit Kappa Group ďakujeme za vašu podporu počas roku 2019 a tešíme sa na rok 2020 s trochou optimizmu.Ďakujem.
Čas odoslania: Február-12-2020