Londen 10 februari 2020 (Thomson StreetEvents) -- Bewerkt transcript van de winstconferentie of presentatie van Smurfit Kappa Group PLC woensdag 5 februari 2020 om 09:00 uur GMT
Oké.Goedemorgen, iedereen, en ik wil jullie heel erg bedanken voor jullie aanwezigheid, zowel hier als aan de telefoon.Zoals gebruikelijk, zal ik uw aandacht vestigen op dia 2. En ik weet zeker dat als we u zouden vragen dit te herhalen, u het woordelijk zou kunnen herhalen, dus ik zal het als gelezen beschouwen.
Vandaag ben ik erg verheugd om een reeks resultaten te kunnen melden die eens te meer de kracht van de prestaties van de Smurfit Kappa Group tegen alle maatstaven aantoont.Zoals we al eerder zeiden, is Smurfit Kappa Group een getransformeerd, maar belangrijker nog, transformerend bedrijf, dat toonaangevend, innovatief en consistent is.We leven onze visie en deze voorstelling is weer een nieuwe stap in de richting van de realisatie van die visie.Ons rendement weerspiegelt zowel de kwaliteit van onze mensen als onze steeds beter wordende activabasis.En dit heeft geleid tot een EBITDA-groei van 7% en een marge van 18,2%, met een rendement op kapitaal van 17%.
In de loop van het jaar hebben we, in overeenstemming met ons middellangetermijnplan, een groot aantal zeer belangrijke investeringsprojecten voltooid.In 2020 verwachten we het merendeel van onze Europese papierprojecten op middellange termijn te voltooien, zodat we vrij blijven om te blijven investeren in onze marktgerichte golfkartonactiviteiten.Onze leverage multiple staat op 2,1x en onze vrije kasstroom is een sterke EUR 547 miljoen, en dit na een investering van EUR 730 miljoen in ons bedrijf.
Zoals u zult hebben gezien, beveelt de Raad van Bestuur een verhoging van het slotdividend van 12% aan, wat zijn geloof in de unieke kracht van het bedrijfsmodel van Smurfit Kappa en natuurlijk onze toekomstige winsten weerspiegelt.
In ons persbericht van vanmorgen hadden we het over de consistentie van leveringen op strategisch, operationeel en financieel gebied.En we zetten dit af tegen een context op langere termijn, tegen de belangrijkste prestatiemetingen op deze dia.U kunt hier gemakkelijk een structurele verbetering zien voor alle belangrijke prestatiestatistieken.
Hoewel succes nooit een rechte lijn is, heeft ons transformatietraject op langere termijn Smurfit Kappa een stijging van meer dan EUR 600 miljoen in EBITDA opgeleverd, een stijging van 360 basispunten in onze EBITDA-marge, een stijging van 570 basispunten in onze ROCE, en dit heeft de progressieve en aantrekkelijke dividendstroom mogelijk gemaakt met een CAGR van 28% sinds 2011. In 2020 ligt onze focus op aanhoudende vrije kasstroom en het blijven bouwen aan een beter platform voor prestaties en succes op de lange termijn.
Nu bij Smurfit Kappa zijn we leiders in de door ons gekozen markten en segmenten, en dit is een centraal uitgangspunt van alles wat we doen en denken.Laat me dit samen met jou ontwikkelen.Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor Smurfit Kappa en onze klanten.Ons product, golfkarton, is het meest duurzame en milieuvriendelijke transport- en merchandisingmedium dat er bestaat.Zoals u allemaal weet, hebben onze sterke financiële prestaties onze MVO-activiteiten niet uitgesloten.U kunt zien dat we, ten opzichte van de baseline van 2005, onze CO2-voetafdruk op zowel absolute als relatieve basis met meer dan 30% hebben verminderd, en we hebben plannen om dit verder te verbeteren met onze nieuwe reductie van 40% tegen 2030.
We lanceerden ons 12e duurzaamheidsverslag in mei 2019 en hebben onze eerdere doelstellingen voor de deadline van 2020 gehaald of overschreden.Die vooruitgang is sterk erkend door veel onafhankelijke derde partijen, aangezien Smurfit Kappa vooruitgang blijft boeken in de richting van en ondersteuning van het VN-initiatief voor de Duurzame Ontwikkelingsdoelstelling voor 2030.
De belangstelling van onze klanten, die absoluut de sleutel is in onze Better Planet Packaging, was echt ongelooflijk, met in het bijzonder 2 recente evenementen om dit te benadrukken.In mei ontvingen we meer dan 350 klanten, meer dan het dubbele, meer dan het dubbele van het vorige evenement van over de hele wereld op ons wereldwijde Innovation Event in Nederland.De hoeksteen van dat evenement was Better Planet Packaging, en vooral aangenaam was het niveau van senioriteit dat op het evenement werd vertegenwoordigd, wat aantoont hoe belangrijk dit onderwerp is voor al onze klanten.
Op 21 november, beginnend in St. Petersburg en eindigend in Los Angeles, organiseerden we onze Global Better Planet Packaging Day in 18 landen, waarbij we samenwerkten met meer dan 650 klanten, merkeigenaren en retailers.We gebruikten onze 26 wereldwijde ervaringscentra als platform om onze klanten te helpen navigeren in deze nieuwe wereld.Deze 2 evenementen illustreren dat toonaangevende merken bij het inspelen op veranderende consumentengewoonten naar Smurfit Kappa Group komen als leider om innovatieve, duurzame oplossingen te ontwikkelen.Ons Better Planet Packaging-initiatief werd slechts 1,5 jaar geleden gelanceerd en heeft al een ontwrichtend effect op de verpakkingsmarkt gekregen.
Als leider in de golfkartonindustrie zijn we actief in een groeisector waarin veel van onze markten groeien op of voor de wereldwijde groeiprognose van 1,5% tot 2023. Er zijn een aantal structurele of seculiere groeifactoren die niet alleen de toepassingen fundamenteel veranderen van golfkarton, maar ook de waarde ervan op lange termijn.Deze omvatten golfkarton dat in toenemende mate wordt gebruikt als een effectief merchandisingmedium;ontwikkeling van e-commerce, waarbij golfkarton het transportmedium bij uitstek is;en de groei van private label.En tijdens de presentatie gaan we duurzame verpakkingen ontwikkelen als een structureel groeiverhaal.
Rekening houdend met de positieve vooruitzichten voor onze sector, is Smurfit Kappa het bedrijf dat het best geplaatst is om op korte, middellange en lange termijn te profiteren van deze positieve structurele trends.We hebben applicaties ontwikkeld die echt uniek zijn en niet kunnen worden gerepliceerd door andere spelers in ons bedrijf, of het nu gaat om de 145.000 winkelweergaven in Shelf Viewer tot 84.000 toeleveringsketens in Pack Expert of de meer dan 8000 op maat gemaakte machinesystemen die eigendom zijn van, worden beheerd of onderhouden door Smurfit Kappa Group voor haar klanten.
Onze wereldwijde voetafdruk kan niet worden geëvenaard.Evenzo blijven we in de loop van de tijd investeren om de meest efficiënte, innovatieve en hoogwaardige activabasis te maken die in staat is om onze klanten de beste producten tegen de laagst mogelijke kosten te bieden.Dankzij ons geïntegreerde model kan Smurfit Kappa ten volle profiteren van zowel zijn positie, zijn activabasis als de kennis die we in ons bedrijf hebben.
En daarbovenop hebben we onze mensen.En natuurlijk praat elk bedrijf over zijn mensen.Maar ik ben vooral trots op de cultuur die we hebben ontwikkeld, waarbij mensen de waarden loyaliteit, integriteit en respect in dit bedrijf omarmen.In ruil daarvoor heeft Smurfit Kappa wereldwijde trainingsprogramma's geïnitieerd, zoals bij INSEAD, waar al ons senior management eind 2020 een leiderschapsprogramma van meerdere weken zal hebben voltooid. Dit programma is natuurlijk een aanvulling op de training die we geef vele andere duizenden opkomend jong talent die de waarden en cultuur van Smurfit Kappa in de toekomst zullen voortzetten.
En tot slot, zoals eerder vermeld, is duurzaamheid een serieus concurrentievoordeel, in de eerste plaats voor SKG, maar ook voor onze industrie, aangezien het gebruik van papieren verpakkingen uitstekend is in een duurzame wereld.
Bij Smurfit Kappa zitten innovatie en duurzaamheid in ons DNA.Jaarlijks bestaat tussen 25% en 30% van onze omzet uit een nieuw ontworpen bedrukte doos voor nieuwe of bestaande klanten.Met deze hoeveelheid verandering is het noodzakelijk om kennis en vermogen te hebben om te innoveren, waarde toe te voegen, kosten te verlagen en klanten de beste oplossing voor hun bedrijf en markt te bieden.Dit onderstreept het belang zoals uiteengezet in onze visie om dag in dag uit dynamisch te leveren aan onze klanten.
Zoals ik al zei, heeft Smurfit Kappa de afgelopen 10 jaar 26 ervaringscentra over de hele wereld ontwikkeld om aan de behoefte aan verpakkingsinnovatie te voldoen en deze te definiëren.Het zijn echte innovatiehubs die de Smurfit Kappa-wereld verbinden ten voordele van onze klanten.Onze wereldwijde ervaringscentra zijn een totale onderscheidende factor, aangezien deze wereld verbonden is met al onze toepassingen, waardoor onze klanten de wereldwijde innovatie van het bedrijf met slechts één klik op de knop kunnen worden geboden.En dit geeft toegang tot de diepte en kennis en de breedte van ons bedrijf met het geografische bereik dat we hebben.
Dus wat maakt in deze innovatiehubs het verschil voor onze klanten?Ten eerste hanteren we een wetenschappelijke benadering.Met gegevens en inzichten kunnen we onze klanten aantonen dat ze geoptimaliseerde verpakkingen krijgen die geschikt zijn voor hun doel met een minimum aan afval.SKG zet zich door middel van haar toepassingen in om afval te verminderen door middel van wetenschap, ook in ons eigen product van golfkarton.Wij willen geen oververpakte producten zien.Cruciaal is dat we onze merkeigenaren via onze positie als gevestigde leider de zekerheid geven dat hun merk zal worden beschermd door het gebruik van Smurfit Kappa-producten.
Om ervoor te zorgen dat we aan deze kritische doelstellingen voldoen, hebben we elke dag meer dan 1.000 ontwerpers die ervoor zorgen dat nieuwe concepten ter beschikking staan van onze klanten.Deze ontwerpers bedenken voortdurend nieuwe ideeën die een opslagplaats creëren die onze klanten voor hun bedrijf kunnen gebruiken.Onze ervaringscentra demonstreren ook onze end-to-end-oplossingen, of het nu gaat om de capaciteit van onze machinesystemen of onze duurzaamheidsreferenties, die in staat zijn om elke discipline te bedienen die onze klanten willen gebruiken.Onze innovatiehubs bieden een betere toegang tot de disciplines van de klant binnen de wereld van onze klanten, of dat nu is op het gebied van inkoop, marketing, duurzaamheid of een andere discipline die onze klant wil bezoeken.
Maar uiteindelijk bieden onze centra onze klanten de mogelijkheid om te slagen in hun eigen markt.Hun behoefte is om meer te verkopen en in SKG kunnen wij hen daarbij helpen.Met meer dan 90.000 klantinzichten en met de unieke en onvervangbare toepassingen die we hebben, laten we die klanten elke dag zien dat de golfkartonnen doos een fantastisch merchandising- en marketingmedium is.
En innovatie levert elke dag weer op voor Smurfit Kappa Group.Hier is het bewijs van hoe - met slechts enkele van de grootste, meest geavanceerde klanten ter wereld, hoe we sterk zijn gegroeid.Hun waardering voor ons aanbod blijkt duidelijk uit de groei die op deze dia wordt geïllustreerd.Deze voorbeelden zijn slechts enkele van de vele duizenden en duizenden voorbeelden van succes die we blijven hebben vanwege ons innovatieaanbod.
Vandaag de dag zien onze klanten Smurfit Kappa Group als de partner bij uitstek, omdat we consequent, elke dag, het unieke aanbod in onze sector leveren.We helpen hen hun omzet te verhogen, we helpen hen hun kosten te verlagen en we helpen hen risico's te beperken.
Bedankt, Tony, en goedemorgen, iedereen.Voordat ik in een klein beetje detail over de resultaten ga praten, wil ik me alleen concentreren op een van de belangrijkste aspecten en structurele drijfveren waar Tony het over had, de duurzaamheidsagenda.Het is belangrijk om te onthouden dat SKG zich al heel lang bezighoudt met duurzaamheid.Dit jaar zullen we voor de 13e keer leveren tegen onze doelstellingen, en als we het hebben over duurzaamheid, dan is dat duurzaamheid in elke vezel, inclusief menselijke vezels.
Maar de afgelopen jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden en onze consumenten, overheden en retailers zijn slechts enkele van de belanghebbenden die het bewustzijn rond duurzame verpakkingen stimuleren op een manier die we nog nooit eerder hebben gezien.En in het algemeen draait dat gesprek om 2 onderwerpen: de rol van verpakkingen in het debat over klimaatverandering en de uitdagingen met single-use, single-direction plastic die het debat over de impact van al het verpakkingsafval op gang zullen brengen.De consument verwacht dat productfabrikanten het voortouw nemen.Dus terwijl retailers en NGO's reageren op verzoeken van consumenten, verwachten ze dat producenten, onze klanten, het voortouw nemen.En gezien onze lange geschiedenis in het gebied, zijn we uniek gepositioneerd om hen te helpen.En zoals ik al zei, we hebben duurzaamheid in elke vezel.
Wat ook duidelijk wordt, is dat op papier gebaseerde verpakkingen de voorkeursoplossing aan het worden zijn, en dit is voornamelijk als gevolg van recente trends, stijgende e-commerce, toenemende consumentenmacht en vooral duurzaamheid in bredere zin, zowel product als inderdaad impact op het milieu.Elk stukje onderzoek, of het nu gaat om milieuperceptie, sympathie of kwaliteitsperceptie, bevestigt dat de overstap naar papieren verpakkingen de positieve perceptie van uw merk vergroot.Ik geloof ook dat we mettertijd meer regelgeving en wetgeving op dit gebied zullen zien, en zoals je op de volgende dia zult zien, heeft Smurfit Kappa die oplossingen al.
Zoals Tony al zei, hebben we Better Planet Packaging gelanceerd om de industrie te leiden en onze klanten en de eindconsument verder te ondersteunen.Dit unieke initiatief gaf invulling aan de agenda voor duurzaam verpakken door het ontwikkelen en implementeren van end-to-end duurzame verpakkingsconcepten.Het is een initiatief dat de hele waardeketen mobiliseert voor meerdere lenzen, om alle belanghebbenden in de waardeketen te onderwijzen en te inspireren, inclusief de belangrijkste, de consument;om innovatie te stimuleren in duurzamere materialen en het ontwerpen van duurzamere verpakkingsoplossingen;en vooral om duurzame verpakkingsoplossingen te implementeren voor minder duurzame verpakkingsmaterialen.
Bij Smurfit Kappa hebben we dankzij onze kennis, ervaring en expertise meer dan 7.500 innovatieve verpakkingsoplossingen kunnen ontwikkelen, klaar om te implementeren en tegemoet te komen aan de wens van de consument om af te stappen van minder duurzame verpakkingen.Ons complete productportfolio van papier tot dozen, tot zak en doos en honingraat, dat het hele spectrum van consumenten- en transportverpakkingen bestrijkt, maakt ons de meest betrouwbare innovatiepartner.
Maar om de uitdagingen van vandaag echt aan te gaan, moet intensieve papierkennis, vooral op het gebied van kraftliner, worden gecombineerd met bekroonde ontwerpmogelijkheden van wereldklasse die zijn gebaseerd op gegevens en bewezen wetenschappelijke concepten, samen met ongeëvenaarde expertise op het gebied van machine-optimalisatie.Een fantastisch voorbeeld van hoe Smurfit Kappa-innovatie die kennis toepast en samenwerking in de hele waardeketen inspireert, is TopClip.Voor het bundelen van blikken hebben we een unieke oplossing ontwikkeld en samen met één van de grootste automatiseringsaanbieders ter wereld in KHS maken we dit nu al concreet voor onze klanten.Dit is duidelijk toepasbaar in een groot aantal productcategorieën en, belangrijker nog, is nu wereldwijd beschikbaar voor al onze klanten.
Het is duidelijk dat SKG de afgelopen jaren de zichtbaarheid van haar product in het schap heeft vergroot als marketingmedium dat direct de eindconsument aanspreekt.En hoewel we ons nog in de zeer vroege stadia bevinden van wat een onvermijdelijke overgang naar papieren verpakkingen zou kunnen zijn, zullen de producten waarmee we blijven innoveren, tegemoetkomen aan de zorgen van de eindgebruikers over duurzaamheid.
Dus gaan we verder om te zien hoe een deel van dat zich vertaalt in resultaten en onze financiële prestaties, en gaan we nu naar het volledige jaar in wat meer detail.We zijn verheugd om weer een sterke reeks resultaten te leveren voor het volledige jaar 2019, hetzij op of vóór al onze belangrijkste statistieken.De groepsomzet bedroeg EUR 9 miljard voor het jaar, een stijging van 1% in 2018, wat een sterk resultaat is gezien de achtergrond van lagere prijzen voor containerboard.
De EBITDA steeg met 7% tot EUR 1,65 miljard, met winstgroei in zowel Europa als Amerika.Ik zal straks uitgebreider ingaan op de divisiesplitsing, maar op groepsniveau werd de EBITDA negatief beïnvloed door valuta, terwijl de netto-acquisities en de impact van IFRS 16 positief waren.We zagen ook een verbetering van de EBITDA-marge van 17,3% in 2018 tot 18,2% in 2019. We zagen verbeterde marges in zowel Europa als Amerika, voornamelijk als gevolg van de voordelen van onze klantgerichte innovatie, de veerkracht van het geïntegreerde model van de groep, de rendementen van ons kapitaaluitgavenprogramma en de bijdrage van acquisities en inderdaad volumegroei.
We behaalden een rendement op het geïnvesteerd vermogen van 17%, zeer in lijn met onze gestelde doelstelling.En ter herinnering: die doelstelling werd vastgesteld op basis van de volledige implementatie van ons middellangetermijnplan dat in 2021 uitgaat en voordat de impact van IFRS 16 in overweging werd genomen.Dus op een vergelijkbare basis, exclusief IFRS 16, zou onze ROCE voor 2019 bijna 17,5% zijn geweest.
De vrije kasstroom voor het jaar bedroeg 547 miljoen EUR, een stijging van 11% ten opzichte van de 494 miljoen EUR die in 2018 werd geleverd. En hoewel de EBITDA aanzienlijk hoger was op jaarbasis, was dat ook, zoals Tony al zei, CapEx.Dit werd gecompenseerd door een verschuiving van het werkkapitaal van een uitstroom van EUR 94 miljoen in 2018 naar een instroom van EUR 45 miljoen in 2019. En zoals u weet, is en blijft het beheer van werkkapitaal een belangrijk aandachtspunt voor ons, en de werkkapitaal als percentage van de omzet met 7,2% in december '19 ligt ruim binnen ons genoemde bereik van 7% tot 8% en onder het cijfer van 7,5% in december 2018.
De nettoschuld-tot-EBITDA van 2,1x was iets hoger dan de 2x die we in december '18 rapporteerden, maar lager dan de 2,2x in het halfjaar.En de hefboomwerking moet opnieuw worden gezien in de context van het aangaan van de schuld in verband met IFRS 16 en, inderdaad, de voltooiing van enkele acquisities in het jaar.Dus nogmaals, exclusief IFRS 16 op vergelijkbare basis, zal de hefboomwerking eind december '19 2x zijn, en of het nu met of zonder IFRS 16 is, zeer ruim binnen ons aangegeven bereik.
En tot slot, en als weerspiegeling van het vertrouwen dat de Raad heeft in zowel de huidige als de toekomstige vooruitzichten van de groep, keurde hij een verhoging van het slotdividend met 12% goed tot 0,809 EUR per aandeel, en dit geeft een stijging op jaarbasis in het totale dividend van 11%.
En dan nu onze Europese activiteiten en hun prestaties in 2019. En de EBITDA steeg met 5% tot EUR 1,322 miljard.De EBITDA-marge was 19%, een stijging ten opzichte van 18,3% in 2018. En de reden voor de sterke prestaties, zoals ik al heb uiteengezet, maakt deel uit van de algehele groepsprestaties.Het behoud van de prijs van dozen was boven onze verwachtingen, aangezien de Europese prijzen voor testliner en kraftliner met respectievelijk ongeveer 145 EUR per ton en 185 EUR per ton zijn gedaald van het hoogtepunt van 18 oktober tot december 2019. En zoals opgemerkt in de pers release hebben we onze klanten onlangs een verhoging van 60 EUR per ton aangekondigd voor gerecycled containerkarton met onmiddellijke ingang.
In 2019 hebben we ook acquisities afgerond in Servië en Bulgarije, een volgende stap in onze Zuidoost-Europese strategie.En net als bij eerdere fusies en overnames, verloopt de integratie van deze activa en, belangrijker nog, de mensen in de groep goed, en ze blijven zowel de geografische spreiding van de groep vergroten als, inderdaad, de bankkracht voor talent verdiepen.
En nu richting Amerika.En in Noord- en Zuid-Amerika steeg de EBITDA met 13% tot EUR 360 miljoen.De EBITDA-marge verbeterde ook van 15,7% in 2018 tot 17,5% in 2019, opnieuw gedreven door de factoren die werden genoteerd als onderdeel van de algemene groepsprestaties.Voor het volledige jaar werd 84% van de inkomsten van de regio geleverd door Colombia, Mexico en de VS, met sterke prestaties op jaarbasis in alle drie de landen dankzij hogere volumes, lagere teruggewonnen vezelkosten en aanhoudende vooruitgang in ons investeringsprogramma.
In Colombia stegen de volumes dit jaar met 9%, voornamelijk dankzij de sterke groei in de FMCG-sector.En in juni kondigden we ook het succesvolle overnamebod aan om de minderheidsaandelen in Carton de Colombia te verwerven.De vergoeding die daar werd betaald was ongeveer 81 miljoen euro en het vereenvoudigt de bedrijfsstructuur in Colombia voor ons echt.
In Mexico zagen we een aanhoudende verbetering op zowel EBITDA- als EBITDA-margebasis en een aanhoudende volumegroei.En in Mexico bleef de toenemende focus op duurzame verpakkingsoplossingen, samen met ons vermogen om een uniek Pan-Amerikaans verkoopaanbod te bieden, de vraag naar onze Mexicaanse activiteiten blijven stimuleren.En in de VS bleven onze marges jaar op jaar stijgen dankzij de zeer sterke prestaties van onze fabriek en de voordelen van lagere teruggewonnen vezelkosten.
Dus dat zijn de resultaten voor het jaar in een samenvatting.En nu wil ik echt een samenvatting geven van de kapitaaltoewijzing.Deze dia zal u in dit stadium zeer bekend voorkomen.Het is onze constante.We zijn altijd een generator van aanzienlijke vrije kasstroom geweest.En die voortdurende focus op vrije kasstroom stelt ons in staat om onze prioriteiten voor kapitaalallocatie in evenwicht te brengen en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat de balans sterk blijft.En zoals u kunt zien, is het een balans met aanzienlijke flexibiliteit die ruim binnen het beoogde hefboombereik van 1,75x tot 2,5x ligt.En zoals u weet, is ons ROCE-doel van 17% gedurende de cyclus, het rendementsprofiel van ons bedrijf in de loop van de tijd voortdurend verbeterd en we blijven vertrouwen in ons vermogen om dat doel in de loop van de tijd te handhaven.
Het dividend is een belangrijk onderdeel van onze allocatie, en we hebben het laten groeien van 0,15 euro in 2011 tot 1,088 euro in 2019. En ik denk dat het een duidelijk voorbeeld is van hoe we denken over kapitaalallocatie, omdat het werk dat we hebben gedaan aan herfinanciering in 2019 betekent dat de verhoging van het dividend een hefboomneutrale gebeurtenis zal zijn.In feite geven we onze aandeelhouders de voordelen van die schuldafbouw.En we zijn van mening dat kapitaal dat wordt toegewezen aan interne projecten de sleutel is tot de aanhoudende groei en prestaties van het bedrijf.Zoals u verwacht, hanteren we een op rendement gebaseerde benadering bij al onze kapitaaltoewijzingsbeslissingen.Evenzo, en zoals de rendementen laten zien, zijn we effectieve beheerders van kapitaal, gedisciplineerd als het gaat om het behalen van doelen en gedisciplineerd als het gaat om interne investeringen.
En deze dia is slechts een herinnering aan de evolutie van zowel de vrije kasstroom van de groep als het effect van die beslissingen over kapitaaltoewijzing in de loop van de tijd op de hefboomwerking en inderdaad de contante rente sinds ons volledige bedrijfsjaar na de beursgang in 2007. Het heeft ook de evolutie van het dividend sinds 2011. Zoals Tony heeft aangegeven, is een belangrijk onderdeel van onze visie het leveren van een veilig en superieur rendement voor alle belanghebbenden.Het consequent behalen van deze rendementsniveaus weerspiegelt in de eerste plaats de kracht van onze vrije kasstroom die we, zoals de grafiek laat zien, naar mijn mening kunnen leveren, ongeacht de marktomstandigheden.
Sinds 2007 heeft onze cashgeneratie ons in staat gesteld om de balans van de groep aanzienlijk te transformeren, de hefboomwerking te verminderen en te profiteren van meerdere mogelijkheden om onze schulden te herfinancieren.We bevinden ons nu op een punt waar onze gemiddelde rente iets meer dan 3% is, onze rekening voor contante rente aanzienlijk is gedaald, en zoals ik al zei, hebben we een aantal van die voordelen teruggegeven aan aandeelhouders.
Dividenden vormen een integraal onderdeel van ons besluitvormingsproces over kapitaalallocatie en bieden aandeelhouders zekerheid van waarde.We hebben het altijd beschreven als een progressief dividendbeleid en hebben sinds 2011 een CAGR van ongeveer 28% opgeleverd. Dit iteratieve proces van investeringen in het bedrijf met waardeverhogende fusies en overnames, met een superieur rendement, vergemakkelijkt de verdere versterking van de balans en op zijn beurt een steeds groter rendement voor onze aandeelhouders.
En tot slot, gewoon wat technische richtlijnen voor 2020. Zoals gewoonlijk, als er zeer gedetailleerde modelleringsvragen zijn, waarschijnlijk effectiever en efficiënter offline afgehandeld.Wat echter duidelijk is, zoals Tony al zei, is dat, gezien deze achtergrond van cashflows, we nog een jaar van sterke vrije cashflow-levering zullen hebben.
Dank je, Koen.In 2016 hebben we een nieuwe en gedeelde visie voor Smurfit Kappa Group opgesteld.En dit is iets waar we in het bedrijf elke dag naar streven, omdat het onze benadering van zakendoen en onze prestatiegerichte cultuur bepaalt.Dit is geen ambitieuze staat.Smurfit Kappa heeft strategisch, operationeel en financieel dynamisch en consequent geleverd.
Zoals Ken heeft gezegd, ligt onze balans binnen onze opgegeven bandbreedte en hebben onze rendementen de doelstelling die in het middellangetermijnplan is vastgelegd, overtroffen.Ik geloof dat onze recente prestaties en erkenningen een aanzienlijke vooruitgang in de richting van deze visie laten zien, en ik hoop dat het voor jullie allemaal vandaag duidelijk wordt.
Wat betreft de wereldwijde bewondering, ben ik tevreden dat we goede vorderingen maken in de richting van deze doelstelling.Onze onderscheidingen op zowel het gebied van MVO als voor innovatie geven ons allemaal in Smurfit Kappa Group het gevoel dat we op de goede weg zijn.Dit is natuurlijk een nooit eindigende reis met onze cultuur.Ik ben er echter zeker van dat onze inzet en motivatie van de mensen zal versnellen, zowel bij innovatie als bij MVO-activiteiten.
Wereldwijde erkenning versterkt de positie van het bedrijf als de voorkeurspartner van onze klanten en natuurlijk als de voorkeurswerkgever van onze mensen, wat ons de mogelijkheid geeft om het allerbeste beschikbare talent aan te trekken, te behouden en te motiveren.
Met betrekking tot dynamisch leveren, hoop ik dat u kunt zien, doen we dit sterk in Smurfit Kappa Group.Met onze experience centers en mensen blijven we innoveren voor onze klanten die met ons meegroeien en zich ontwikkelen.Onze bedrijfsvoering blijft in alle opzichten verbeteren, of het nu gaat om veiligheid, kwaliteit en efficiëntie.Ons bedrijf levert dynamisch, ook door acquisities, en we hebben kansen en nieuwe bedrijven gevonden die ons bedrijf betreden en die waarde bieden voor onze belanghebbenden.
Ons Middellange Termijn Plan heeft aantoonbaar opgeleverd.Het zware werk in het Europese maalsysteem ligt eind 2020 achter ons.Er bestaat nog steeds een zeer aanzienlijk potentieel om te investeren in onze marktgerichte activiteiten om ofwel te profiteren van uitbreidingsmogelijkheden vanwege de markten waarin we ons bevinden;of langetermijntrends, zoals duurzaamheid;of om kosten af te sluiten vanwege stijgende arbeidskosten.
Op het gebied van duurzaamheid eisen de consument en de bevolking een betere planeet voor onze hele toekomst.De aanpak van Smurfit Kappa is een belangrijke onderscheidende factor in het leveren van resultaten voor ons en onze belanghebbenden op dit gebied.En nogmaals, zoals Ken zojuist heeft aangetoond en zoals onze prestatiemetingen op de langere termijn duidelijk laten zien, blijven we veilige en steeds betere rendementen op de lange termijn leveren, van 11,3% in - toen we in 2007 naar de beurs gingen naar 17% in 2019 over het rendement op het geïnvesteerd vermogen, wat in lijn is met onze doelstelling voor de middellange termijn.Dit bedrijf is echt getransformeerd en maakt onze visie waar.
En wenden tot een samenvatting van wat we hebben gezegd en een vooruitzicht.Laten we nog eens kijken naar wat we op deze locatie slechts 2 jaar geleden in februari '18 bij de lancering van het middellangetermijnplan zeiden dat Smurfit Kappa over 5 jaar een geoptimaliseerd model zou hebben, het zou de geografische diversiteit hebben vergroot, het zou de balans hebben vergroot kracht en een veilig en superieur rendement zou hebben.
Nu, 2 jaar later, zijn we onze verwachtingen ruimschoots voor.De levering van onze Europese containerboardbehoeften via de overname van Reparenco;vooruitgang op veel kraftliner-projecten in onze Franse fabriek, Oostenrijkse fabriek, Zweedse fabriek;samen met voortdurende ontwikkelingen in Colombia en Mexico in de maalsystemen.We zijn nieuwe regio's binnengegaan, Servië en Bulgarije.We hebben een steeds sterkere balans, met een langere looptijd en een lagere gemiddelde rente die goed is uitgevoerd door Paul, Brendan en de teams.En we hebben steeds betere rendementen behaald die in lijn zijn met of boven ons gestelde doel op middellange termijn.
We hebben ons gecommitteerd aan een reeks strategische, operationele en financiële doelstellingen, en ik hoop dat we hebben laten zien dat we deze beloften hebben waargemaakt en in veel gevallen hebben overtroffen.Bij Smurfit Kappa Group zeggen we wat we doen en doen we wat we zeggen.
Bij wijze van conclusie zou ik willen opmerken dat de kwaliteit van de Smurfit Kappa-activiteiten de afgelopen jaren enorm is verbeterd.Dit is het resultaat van onze investeringen via het middellangetermijnplan, de acquisities die we hebben gedaan en toegevoegd aan ons bedrijf, ons effectieve kader voor kapitaalallocatie en misschien vooral de cultuur en mensen binnen ons bedrijf die klanten en prestaties in het hart.En evenzeer vragen we onze managers om kapitaal te behandelen alsof het van henzelf is als eigenaar-exploitantcultuur.En zoals jullie allemaal weten, zijn onze belangen in lijn met die van onze aandeelhouders.Als gevolg hiervan verbeteren we in alles wat we doen.Onze balans is veilig en met een sterke vrije kasstroomgeneratie.En zoals we vandaag al zeiden, toekomstige prestaties hangen af van waar je van gemaakt bent.Golfkarton en containerkarton zijn zaken voor het heden en de toekomst, zowel voor onze planeet als voor onze klanten die ons product voor hun zakelijk voordeel kunnen gebruiken.
Wat het lopende jaar betreft, is het jaar vanuit vraagperspectief goed begonnen.En hoewel macro-economische en economische risico's uiteraard blijven bestaan, verwachten we nog een jaar van sterke vrije kasstroom en consistente vooruitgang ten opzichte van onze strategische doelstellingen.
Dus daarmee zal ik de presentatie afronden en beginnen met het beantwoorden van vragen vanaf de vloer.En daarna zullen we vragen uit het bovenstaande beantwoorden.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Drie vragen van mij.Tony, als je een beetje zou kunnen uitweiden als je praat over disruptieve effecten in de markt van wat je doet, Better Planet Packaging, et cetera, en ook het Middellangetermijnplan, zoals je zei, aantoonbaar waarmakend?Kun je ons een idee geven van wat je daar in 2019 daadwerkelijk van hebt gemaakt, hoe we daarover moeten denken en de kans in 2020?En tot slot had je het over het vasthouden van de prijs van een doos, wat vrij duidelijk is.Kun je ons een hint geven waar we het jaar eindigden in termen van doosprijs, waar ze - in verhouding tot waar ze begonnen?
Alleen op het laatste punt, ik bedoel, we hebben de neiging om dat niet uit te spreken, want dat is natuurlijk een commerciële kwestie voor ons, Lars.Maar ik denk dat waar we in de loop der jaren naartoe zijn gegaan, is om onze klanten waarde te bieden.En dat betekent misschien lagere doosprijzen voor hen en een hogere marge voor ons omdat we de doos op een andere manier kunnen innoveren.En dus is prijs een indicator, maar uiteraard is marge een andere indicator.En een deel van de doelstelling van het soort investering dat we in innovatie hebben, is dat we een win-winsituatie kunnen behalen met onze klanten.En dat kan over verschillende spectrums gaan, of het nu gaat om de logistieke besparingen en om hen vanaf het begin te helpen.
En een van de grote pluspunten voor ons, aangezien we deze hele trend zich zien ontwikkelen, is dat klanten vanaf het begin bij ons komen.En dat is waar ze de grootste besparingen behalen, omdat ze zelf minder product in hun binnenverpakking kunnen gebruiken en misschien een sterkere doos hebben, of een lichtere doos hebben, zodat we daadwerkelijk meer product binnen kunnen krijgen.Ik bedoel, er zijn allerlei verschillende manieren, als de klant eenmaal met ons begint te werken, dat we de kosten voor hem aanzienlijk kunnen verlagen.Dus ik denk dat we niet echt -- ik bedoel, er zijn formules die niet werken voor de standaardbusiness, maar het is duidelijk dat we proberen zoveel mogelijk te innoveren voor klanten.
Wat betreft uw eerste vraag, wat is het verstorende effect van Better Planet Packaging.Ik bedoel, het enige bewijs dat ik daar echt over kan zeggen, is hoeveel evenementen we voor klanten organiseren over duurzaamheid en hoe we dingen kunnen veranderen.En ik bedoel, er zit een vertraging in.Want Ken heeft het bijvoorbeeld over deze TopClip.Ik bedoel, we weten niet 1000% zeker dat het gaat werken.Maar we kunnen u vertellen dat een zeer grote machineleverancier met ons en onze klanten samenwerkt om deze machines te maken om deze blikken te vullen met de snelheden die ze nodig hebben om te worden gevuld, wat een aantal jaren zal duren voordat ze uitkomen.Maar als het gebeurt en als het gebeurt, heb je het over vele miljarden topjes in plaats van krimpfolie die -- en ik heb mijn zoon hier en zijn vrienden, en ze zeggen min of meer dat ze een hekel hebben aan dat specifieke plastic ding dat gaat rond de top.Dus dat is de consument van vandaag die dat denkt.
En dat is een groot voordeel voor ons.Of het ons systeem is dat uiteindelijk het werkende systeem is, weet ik niet.Maar het is wereldwijd gepatenteerd.We hebben er massale belangstelling voor.En dat is nog maar één product.Ik bedoel, we praten over piepschuim, we praten over alle andere kunststoffen.Het is dus een gamechanger.En ik -- een ander voorbeeld daarvan was, toen ik vanmorgen op CMD was, een van de vragen ging over het feit dat we in de juiste ruimte waren door een van de presentatoren.En dat illustreert wel het feit dat ons bedrijf, niet alleen het bedrijf van Smurfit Kappa, maar ook het bedrijf van golfkartonverpakkingen, een zeer opwindende onderneming is voor de toekomst, aangezien we hier zitten.Maar Ken, wil je de middellange termijn nemen?
Lars houdt het in termen van het middellangetermijnplan simpel, ongeveer 35 miljoen euro voor 2019 en ongeveer 50 miljoen euro voor 2020.
David O'Brien van Goodbody.Waarschijnlijk een vervolg op de vraag van Lars.Op dia 13 benadruk je een beetje het succes dat je hebt gehad bij sommige FMCG-spelers.Wat voor soort zachtere veranderingen in het gedrag van die klanten heb je gezien in die periode van 5 jaar in termen van contractduur, contractduurzaamheid, waarvan ik zeker weet dat dit culmineert in betere margeprestaties?Is het een aanzienlijk betere margeprestatie geweest dan de rest van het bedrijf?En dan met name wat betreft duurzaamheid en de successen die je tot nu toe hebt gehad, wat voor soort premie zijn klanten bereid te betalen voor een duurzame oplossing?En als we aan die premie denken, wie slikt dan de kosten?Is het uiteindelijk de consument of jouw klant?En tot slot, alleen al op basis van je opmerkingen, Tony, rond een goede start van het jaar, zou je misschien kunnen kwantificeren waar dat is gebleven ten opzichte van de plus 1% in het vierde kwartaal, en welke delen van de markt of regio achtereenvolgens beter lijken te zijn?
Wat de contractduur betreft, denk ik dat we over het algemeen veel meer plakkerigheid hebben.Ik bedoel, ik denk dat we als bedrijf niet zo veel klanten verliezen.We verliezen de vreemde.Maar over het algemeen hebben we de neiging om ze niet te verliezen.En het maakt deel uit van het hele aanbod dat we doen.Ik bedoel, ik denk dat als onze klanten met dezelfde druk worden geconfronteerd als wij, namelijk om hun kosten te verlagen, ze duidelijk veranderingen aan het doorvoeren zijn in hun organisatie en dat ze veel meer expertise van hun leverancier nodig hebben dan voorheen om hen te helpen in hun markt.En dat is dus een groot pluspunt.
Een ander groot pluspunt is dat omdat ze kosten besparen in hun faciliteiten en ze automatiseren en ze een hogere snelheid hebben, het twee kanten op werkt.Als we zaken binnenhalen, duurt het langer om die binnen te halen.Maar als ze hogesnelheidslijnen hebben aangelegd, verschilt de hoogte van onze golfkartonnen dozen van bedrijf tot bedrijf.En je moet machineproeven doen en je moet marktproeven doen, en je hebt iemand nodig om dat te doen.En dat hebben ze vaak niet.En machinetijd is erg belangrijk voor die klanten.Dus daarom doe je dat niet - het wordt vaak moeilijk om machinetijd te krijgen om je product aan te brengen.Dus zoals ik al zei, het werkt beide kanten op als je zaken binnenhaalt.
En als je het dan over klanten hebt, een van de dingen waar niet echt over wordt nagedacht in de kamer, als je het over een bepaalde klant hebt, denk je dat het één klant met één product is, dat is de natuurlijke neiging.Maar die ene klant heeft misschien 40 verschillende lijnen die naar 50 verschillende landen gaan met verschillende prints, en hij heeft iemand nodig die dat voor hem beheert.Dus de complexiteit van verandering is erg moeilijk als je een bedrijf hebt dat snel en geautomatiseerd is, met zeer hoge kwaliteitseisen, met een zeer sterke OTIF, met een zeer sterke PPM.Dus ik denk dat we erg plakkerige klanten hebben.Ik bedoel, we nemen het natuurlijk niet als vanzelfsprekend aan.Maar we hebben de neiging om geen klanten te verliezen en we hebben de neiging om klanten te winnen vanwege onze innovatie.En terwijl ik hier vandaag zit, zijn we erg blij met de vooruitzichten voor de toekomst.Maar nogmaals, we kunnen wat dat betreft nooit op onze lauweren rusten.Wat betreft de laatste vraag, die was...
Ik denk dat de manier waarop we naar het vierde kwartaal, oktober en november kijken, erg sterk was en erg in lijn met de 2% die we altijd hadden vooropgesteld.Ik denk dat waar Kerstmis viel, het op een woensdag is, betekende gewoon dat je buiten de werkdagen een soort van drukdagen gaat doen, wat eigenlijk meer feestdagen in december betekende, dus minder verzending.Dus ik denk dat als je dat er allemaal uithaalt, je uiteindelijk die ongeveer 1,5% tot 2% terugkrijgt die we zouden hebben geleid.
Ik denk in termen van regio's en waar we dat zagen, ik denk dat het Iberisch schiereiland behoorlijk sterk is, Italië behoorlijk sterk en Rusland en Turkije behoorlijk sterk.Ik denk dat Duitsland natuurlijk vlak was, wat eigenlijk gezien de achtergrond van Duitsland een goed resultaat voor ons is.En Frankrijk blijft het een beetje goed doen.Ik denk -- nou ja, het VK, zoals je je kunt voorstellen, een soort van lichte belemmering daar, gezien Brexit in, Brexit uit en zo.Maar ik denk dat terwijl Duitsland is waar het is, ik Europa niet per se hoef te zien opstijgen.Wat er ook van start gaat, daar zijn we goed in, maar we doen het nog steeds beter dan de markt in het algemeen.En ik denk dat het redelijk is om te zeggen dat toen ze in januari terugkwamen, die markten goed bleven presteren.Dus als we nadenken over de vooruitzichten voor de toekomst en we praten over de vraag voor het jaar, zit u in het soort streefbereik van 2 [in de biz], lijkt op dit moment niet onnatuurlijk.
Het is Barry Dixon van Davy.Een paar vragen.Net wat je zei over -- in het ding dat je hebt -- je prijsbehoud was beter dan verwacht in Europa in 2019. Denk je dat dat slechts een timingprobleem is?Of is hier iets structureel aan de hand dat je beter kunt vasthouden, gezien alle toegevoegde waarde en duurzaamheidskwesties waar je het over hebt gehad?En dan de tweede vraag, Ken, misschien alleen in termen van het middellangetermijnplan, om daar even op terug te komen, misschien geeft het ons een idee van -- van de 1,6 miljard euro, hoeveel daarvan daadwerkelijk aan dit project is uitgegeven. stadium om die 35 miljoen euro en 50 miljoen euro in 2020 te realiseren?En je hebt in de verklaring aangegeven dat je gaat kijken naar uitbreiding, denk ik, of uitbreiding van het plan.Kun je ons daar misschien wat kleur omheen geven, hetzij in termen van -- is het in termen van timing?Of is het in termen van het bedrag dat u van plan bent te besteden?En dan nog een laatste toevoeging in termen van uw gedachten over OCC-kosten en OCC-prijzen.
Oké.Ik neem de eerste over prijsbehoud en dan Ken jij de rest.Ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat vanwege wat we onze klanten brengen, er tot nu toe een betere retentie is geweest.Het is duidelijk dat we niet gaan voorspellen dat dat zo zal blijven, maar we zijn er zeker van overtuigd dat dit zou moeten doorgaan.En zeker, al onze mensen werken heel hard om ervoor te zorgen dat het beter wordt vastgehouden.Maar ik ga hier niet opstaan en zeggen dat het absoluut gaat gebeuren.Maar we werken heel hard om ervoor te zorgen dat we behouden.
En uiteraard helpt de aankondiging van prijsverhogingen op de markt die agenda in die zin dat als de prijzen dalen, ze weer omhoog zullen gaan.En aangezien we meer dan 65.000 klanten hebben, is iedereen anders en hebben we verschillende discussies met al die klanten.En dus -- maar ik zou zeggen, in het algemeen, ja.Maar nogmaals, daar gaan we niet op onze lauweren rusten.
En Barry, in termen van het middellangetermijnplan, denk ik, ten eerste, dat is een beetje herberekend naar 1,6 miljard euro, omdat het natuurlijk een beetje veranderde toen we er doorheen gingen.Dus de 1,6 miljard EUR, zoals u zich herinnert, was over het algemeen meer dan 4 jaar met een soort van ergens tussen de 330 miljoen EUR, 350 miljoen EUR als een soort basisnummer.In het begin waarschijnlijk 330 miljoen euro, maar daarna hebben we veel acquisities gedaan om de basis CapEx te vergroten: Servië, Bulgarije, et cetera.
Dus -- maar 1,6 miljard EUR had daar 2 fundamentele papierprojecten en dat was de papiermachine in Europa en de papiermachine in Amerika.De papiermachine in Europa was niet af omdat we Reparenco kochten.En de papiermachine in Amerika zullen we momenteel niet doen als onderdeel van dit plan.Ik veronderstel dat we het niet nodig hebben gezien de marktomstandigheden en waar we zitten in termen van prijsstelling en vraag.Onze voorraad containerkarton in Amerika was -- zoals u weet, 300.000 ton tekort.Dus in wezen zou je dat plan waarschijnlijk kunnen verlagen van 1,6 miljard euro naar, noem het maar, 1 miljard euro over de looptijd van het plan dat zou worden uitgegeven.
En als je kijkt naar de 733 miljoen euro van vorig jaar en het jaar daarvoor, en inderdaad de prognose voor dit jaar van 615 miljoen euro, zou je waarschijnlijk kunnen zien dat zo ongeveer al dat geld van het middellangetermijnplan, als je wilt, in het begin plan zal worden besteed aan het einde van '21 - of '20 in '21.En zelfs met EUR 350 miljoen aan basis CapEx, heeft u nog steeds een groei CapEx in dat bedrag van EUR 615 miljoen, hoewel EUR 60 miljoen gemiddelde leases.
En ik denk dat als we nadenken over de volgende iteratie of verandering in het middellangetermijnplan, het eigenlijk gewoon -- als je bedenkt waar we 2 jaar geleden over spraken en de manier waarop de wereld de dingen die we hebben gezegd, heeft doorgevoerd over vanmorgen rond duurzaamheid of de aanhoudende groei in andere regio's en gebieden, en inderdaad hoe de groep is geëvolueerd, we hadden geen Reparenco, geen Servië, Bulgarije, meer fabrieken in Frankrijk, het deed ons een beetje achterover leunen en nadenken over dat model voor de toekomst en om een soort van rebase, retarget, hervormen wat we nodig hebben in termen van de structurele drijfveren die we voor ons zien.Dus het is niet echt pauzeren of veranderen of verplaatsen, het is gewoon een natuurlijke plek gezien de hoeveelheid werk die we tot nu toe hebben gedaan om te zeggen waar we ons nu op richten voor de komende 4 jaar.
Dus -- en we gaan dit jaar nog steeds 615 miljoen euro uitgeven, dus in die zin is het niet echt een pauze.Ik denk dat het meer een indicatie is dat je ons op een gegeven moment weer zult horen opstaan en praten over waar we de komende 4 jaar zien voor Smurfit Kappa in termen van vooruitzichten en uitgaven.En we hebben - we beginnen er al over na te denken, dus er is zelfs geen richtlijn over cijfers over wat dat zou kunnen betekenen.Maar ik denk dat het in wezen gaat om verkeer en het aantrekken van enkele van de structurele drijfveren die we voor ons zien.En de OCC kost Barry, wat was de eigenlijke vraag?
Misschien blijven ze hetzelfde.Ik veronderstel dat je -- oké.Is dat jouw idee?Kijk, ik denk dat we het weten -- en Tony heeft ook het idee, ik denk dat het een geval is van -- we spraken heel lang over vloeren en OCC, en we zien dat dat steeds minder wordt.Ik denk dat als we hier vandaag zitten, je zou kunnen argumenteren dat het misschien niet veel meer omlaag kan, maar het kan zeker weer omhoog gaan.Dus ik denk dat als de rijrichting niet meer asymmetrisch is, ik denk dat het misschien een beetje de keerzijde is.Maar je zou zeker kunnen zien dat het weer omhoog gaat, afhankelijk van – introduceer nu wat coronavirus 2 weken in dat specifieke probleem of probleem kan brengen in termen van vraag in het algemeen.Maar ik denk dat we -- onze stelling zou zijn dat de prijs op lange termijn voor OCC beter hoger is voor zowel de papierprijzen als de doosprijzen.Maar we zijn geweest - zoals ik denk dat ik vorig jaar al zei, ik zat 12 maanden op rij verkeerd in OCC-prijzen.Dus -- maar ik denk, ja, het kan hetzelfde blijven, omhoog of omlaag, denk ik, is mijn weloverwogen antwoord, Barry.
Cole Hathorn van Jefferies.Ik wilde alleen de prijsverhoging van uw gerecyclede containerboard opvolgen.En ik vroeg me gewoon af over Virgin, je hebt wat vrije tijd in de Finse fabrieken.En is dit een situatie waarbij je eerst de gerecyclede wandeling moet maken voordat je een maagdelijke wandeling kunt maken?En ten tweede, in mei, op uw Innovation Event, liet u enkele van uw verpakkingsmachines zien die dozen voor aardbeienverpakkingen en dat soort dingen deden.Je hebt het al over je eigenlijke onderliggende dozenmachines, zou je een beetje kleur kunnen geven van hoe dat helpt met je klantenbestand en sommige van de papiervolumes waar je doorheen kijkt - door je eigen machines gaan?
Aan de maagdelijke kant, Cole, is er een zeer grote kloof tussen de prijsstelling van nieuw en gerecycled.En dat is natuurlijk iets dat we in de gaten houden.Maar ze zijn een beetje -- ze worden gebruikt voor verschillende toepassingen.Maar er is een crossover-stuk dat we altijd in de gaten moeten houden.En de kloof, vanwege de daling van het gerecycled papier plus de kosten van gerecycled papier vanwege de daling van de belangrijkste inputkosten, heeft ertoe geleid dat de kloof behoorlijk groot is geweest dan - groter dan in het verleden.En we hebben niet dezelfde drivers op hout.Hout gaat niet in dezelfde mate achteruit als gerecycled papier.Dus zoals Ken zojuist al zei, een hogere prijs van oud papier is uiteindelijk goed voor Smurfit Kappa.Maar we zullen moeten gaan -- als het papierafval omhoog gaat, zullen we wat pijn moeten doorstaan als we de cyclus opnieuw doorlopen.Maar dat is -- dat zien we niet op de -- zeker op korte termijn.
Dus wat betreft de markt, het is extreem krap voor maagd.Ik bedoel, we draaiden verschrikkelijk in onze Zweedse fabriek in de maand januari, dus we verloren wat tonnage, en daarom klauteren we om tonnen te krijgen en we kunnen ze niet krijgen.De markt is dus extreem krap.En daar komt nog eens bij de staking in Finland, waar er een staking gaande is die -- nu 2 weken in de staking of bijna 2 weken, en dat haalt duidelijk wat maagdelijke capaciteit uit de markt.Het is dus een krappe markt en we blijven de ruimte in de gaten houden met betrekking tot het succes van de gerecyclede prijsstijging, en dan moeten we misschien overwegen wat we doen op virgin als die prijsverhoging succesvol is.Met betrekking tot machinesystemen is het heel -- zoals met 8.000 van hen in het bedrijf, we doen, denk ik, hoeveel per maand we ongeveer...
Dus we zijn -- ik bedoel, het is slechts een deel van ons aanbod, Cole, dat we tegen onze klanten kunnen blijven zeggen: of we maken het zelf, we hebben -- in het VK, Duitsland, Italië hebben we onze eigen fabricage voor machinesystemen, eigen ontwerp;of we kopen het omdat we samenwerken met dit specifieke bedrijf dat ons gaat helpen met de drankenindustrie waar we intern niet de mogelijkheid hebben om de machine te leveren.Dus ik bedoel, we hebben de neiging om -- we hebben een machinesysteemdivisie die de neiging heeft om te fungeren als een aanvulling op onze verkoopafdeling, en het is een zeer positieve zaak.Zoals ik al zei, of we het nu intern of extern doen, dat is een kwestie van de machine die -- en de producten die we aanbieden.Dus het is gewoon een nieuwe snaar op onze boog, zo zou ik het willen noemen.
Ik denk, Cole, het komt ook een beetje overeen met het punt van David over de houdbaarheid van klanten in die zin dat het erg moeilijk is met de leverancier van je machinesysteem, echt moeilijk om op korte termijn te veranderen als het op basis van prijs is of iets anders.Ook veel eenvoudig te innoveren als u de leverancier bent.Dus ik denk dat we veel succes hebben gezien in dat deel van onze machinesysteemactiviteiten.Maar het is een soort -- het combineert Smurfit Kappa verder dan de -- het was de leverancier van papier en nu is het de supply chain-partner helemaal, die echt dat soort plakkerigheid heeft dat uw klanten willen een beter (onhoorbaar) .
En datzelfde geldt voor ons, wij leveren de modernste, meest eigen designmachines in onze tassen- en kistenbusiness.Dus eigenlijk, als je een snelle vuller van zakken en dozen wijn bent, kom je naar Smurfit Kappa en leveren wij de machine.Ze kunnen het kopen of leasen.Maar we onderhouden het en ze gebruiken onze tas, ze gebruiken onze kranen voor welke periode dan ook.
Justin Jordan van Exane.Ik waardeer het dat u ons geen OCC-voorspelling kunt geven, maar kunt u slechts één feitelijke historische vraag stellen.Kunt u ons vertellen hoeveel voordeel het was in termen van een EBITDA-brug naar het bedrijf in 2019?
Zeker.Het was voor het volledige jaar '19, het voordeel bedroeg EUR 83 miljoen, en dat werd verdeeld over EUR 33 miljoen in het eerste halfjaar en EUR 50 miljoen in het tweede halfjaar.
Oké.En kun je gewoon -- nogmaals, een soort feitelijke vraag.Waardeer dat eerder.Wat voor soort OCC koopt u in Europa en Amerika zoals het bedrijf er vandaag de dag uitziet?
In Amerika ongeveer 1 miljoen ton.En in Europa is dat netto 4 miljoen tot 4,5 miljoen ton.Als je het je herinnert, was het iets hoger, maar we kochten -- toen we Reparenco kochten, kochten we ook een teruggewonnen vezelfaciliteit.Dus in wezen, we waarschijnlijk -- er zit ongeveer 1 miljoen ton in die we overdragen van, als je wilt, die operatie naar onze papierfabriek.Dus we krijgen niet het voordeel van 1 miljoen ton voordeel in OCC, het is een beetje zoals de papierprijs en verplaatsen ons van de ene divisie naar de andere.Maar netto-netto, tussen de 4 miljoen, 4,5 miljoen ton OCC verbruikt in Europa door Europese fabrieken.
En als we nadenken over een overbrugging van, laten we zeggen, de EBITDA van EUR 1.650 miljoen in 2019 naar wat de uitkomst ook mag zijn voor 2020, en ik waardeer dat er een aantal dingen zijn die je eerlijk gezegd niet in de hand hebt in termen van uiteindelijke prijsconcessies en uiteindelijk volumegroei in de sector, maar de dingen die u in de hand hebt, u hebt ons al verteld over een bijdrage van 50 miljoen EUR uit het middellangetermijnplan bovendien in 2020, wie weet komt er dan misschien iets positiefs van OCC.Zijn er nog andere belangrijke kostenposten, omhoog of omlaag, waar we rekening mee moeten houden?
Ja.Ik veronderstel dat we, als we ingaan op de gebruikelijke kostentrends waar we het over hebben, zou ik zeggen, middellangetermijnplan, in [2019] waarschijnlijk EUR 50 miljoen opleveren.Zoals gewoonlijk is arbeid zeker een tegenwind en het is meestal 1,5% tot 2% per jaar, dus noem het EUR 50 miljoen tot EUR 60 miljoen.Maar we hebben de neiging om veel kostenafhaalprogramma's te doen die voornamelijk de inflatie daar compenseren.Maar gezien de goede resultaten in de afgelopen jaren, zoals u weet, hebben we een grotere winstparticipatie gehad in plaatsen als Frankrijk en inderdaad Mexico en Europa.Dus of het een volledige compensatie is of niet, we zullen het op tijd zien.
Ik denk dat we nog steeds een tegenwind zien op zaken als distributiekosten, waarschijnlijk tot ongeveer 15 miljoen euro en 20 miljoen euro.Ik denk dat als we verder gaan dan onze bredere business, naar meer discrete papiersoorten, noem het, zak, MG, dat soort papiersoorten, ik denk dat we waarschijnlijk een sleep '20 over '19 van ergens 10 zullen zien. tot 15. Energie zal waarschijnlijk een wind in de rug zijn als we door het jaar gaan, Justin, maar het is te vroeg om het nog te noemen, dus waarschijnlijk een beetje vlakke tot lichte rugwind aangezien we hier vandaag een beetje zitten.En verder kan ik geen grote kostendrijvers bedenken die ik...
Mijn volgende vraag - oké.Historisch gezien, duidelijk een kleinere onderneming een jaar of 2 geleden, had u het erover dat mogelijk elke 1% van het doosvolume ongeveer EUR 17 miljoen zou zijn, EUR 18 miljoen EBITDA en 1% van de doosprijzen ongeveer EUR 45 miljoen, EUR 48 miljoen EBITDA.Ik ben me gewoon bewust van het bedrijf, het blijft groeien.Goed gedaan.Vermoedelijk, wat zijn die cijfers vandaag?
Ik denk, ja, het is meestal 1% met EUR 15 miljoen in volume, 1% met EUR 45 miljoen op dozen.Ik denk dat met de stijging van de doosprijzen in het afgelopen jaar, 1,5 jaar, ik denk dat je logischerwijs zou kunnen zeggen dat 1% op de doosprijzen waarschijnlijk meer 45 miljoen tot 50 miljoen euro is in termen van kwantum.En ook qua volume, gezien, nogmaals, de schaal en omvang van het bedrijf, ben je waarschijnlijk 15 miljoen euro, en het is waarschijnlijk gegaan naar 15 miljoen euro tot 17 miljoen euro in termen van volume.
Nog een laatste vraag voor Tony over Better Planet.Ja, ik waardeer dat we hier aan het begin van staan, en je weet dat je zoon en elke millennial-consument waarschijnlijk de drijvende kracht hiervan is.Maar kun je ons enig idee geven van - nogmaals, historische feitelijke vraag, in 2019, van de 1,5% organische volumegroei, welke bijdrage daaraan was van het vervangen van plastic door de golfkartonnen verpakkingen?En als we er in de toekomst over nadenken, waardeer ik dat het de komende 5 jaar een groter aantal per jaar zal zijn, maar kunt u ons een idee geven van de omvang van de potentiële kans die voor ons ligt?
Het is heel -- ik bedoel, ik zou zeggen dat het in 2019 heel minimaal zou zijn. Ik bedoel, we hebben bijvoorbeeld een lancering gedaan met een middelgrote Belgische bierklant die we in 2018 hadden gepland, de automaat opgehaald en ze lanceren hun product nu pas in, laten we zeggen, het laatste kwartaal.Dus dat was echt -- ik wil geen krimp meer hebben, ik wil geen oude plastics meer hebben.Ik wil gewoon in een papieren verpakking zitten.En het duurde 18 maanden om van begin tot eind te gaan.En we zetten het online, dus het is een openbare zaak.Het is een geweldig initiatief van hen.Maar het wisselen van inpaklijnen en afvullijnen kost veel tijd.Het is dus echt onmogelijk om alles te kwantificeren.Het enige bewijs dat we kunnen zien is dat we werken aan tonnen en tonnen projecten overal, en het zal een -- het is een zeer grote positieve rugwind voor ons als we kijken naar de komende jaren .En dat multi-clip-ding waar ik je over vertelde is -- als dat werkt, dan is het een enorme hoeveelheid -- niet alleen het aantal TopClips, maar het is een enorme hoeveelheid papier.Je hebt het over de vele miljarden.Het is dus duidelijk dat we moeten zien dat het werkt.Maar ik bedoel, de kosten -- relatieve kosten, het is duurder voor de vuller dan wat ze momenteel gebruiken.Maar over de -- ik bedoel, we hebben een voorzitter die in die ruimte zit, en hij zou zeggen dat het de kosten zijn die de consument graag betaalt.Het is -- ik ken peanuts, [ik bedoel, voor hen], centen op de -- zelfs geen centen op het percentage centen.Het is dus niets per blik.
Slechts een paar vragen hier.Wat het investeringsplan op middellange termijn betreft, noemde u de uitkering van 50 miljoen euro in 2020. Kunt u iets vertellen over wat daar gebeurt?Wat drijft dat?
Mikael, ik denk dat het onmogelijk is om het op te splitsen in afzonderlijke projecten of zelfs tussen divisies, want uiteindelijk was dat, als je je herinnert, een portefeuille van vele, vele investeringen in de papier- en de golfkartondivisie.Maar ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat de 50 miljoen euro wordt aangedreven door efficiëntie en verhoogde capaciteit in de papierfabrieken.Het is gedreven door nieuwe investeringen en groei en differentiatie, innovatie in het box-systeem en, inderdaad, door enkele kostenafhaalprojecten.Dus op 370 locaties is de 50 miljoen euro op kleine schaal door sommige of allemaal geleverd.Zo moeilijk om het op te splitsen in grotere emmers dan dat.
En dan nog een laatste vraag over Latijns-Amerika, uiteraard, de verkoopomgeving daar op dit moment in termen van vraag en prijsstelling en kosteninflatie.
Ja, Mikael, ik denk van -- je moet elk land in zekere zin anders bekijken omdat ze verschillend zijn.Ik bedoel, we zien, zoals we in het persbericht hebben aangegeven, het hele jaar door een extreem sterke groei in Colombia, en dat zette zich voort tot in de maand januari.Mexico groeide niet zoveel als we hadden verwacht en dat zette zich ook in januari voort.Het is nog steeds geen bloeiende economie.Het Noord-Amerikaanse bedrijf, dat voor ons kleiner is, doet het goed.Het is acceptabel.
En dan is een van de interessante dingen eigenlijk dat waar we in de eerste negen maanden van vorig jaar problemen hadden in Brazilië en Argentinië en Chili vanuit het perspectief van de vraag, dat in de maand omkeerde -- in het laatste kwartaal en doorgaat in Januari, waar we een veel hoger dan verwachte vraag uit die 3 landen hebben gezien.En ik denk dat de prijsomgeving overal goed is.Ik bedoel, er is geen -- we hebben wat tegenwind van de inputkosten in bepaalde landen en we hebben wat tegenwind van de inputkosten in andere landen.Dus ik denk dat in de ronde, ik denk dat het goed gaat.En dan zeker, we begonnen het jaar goed in die -- in praktisch alle landen in Amerika.
Oké.Ik denk dat we klaar zijn met de vragen en op tijd klaar zijn.Ik zou iedereen aan de lijn willen bedanken.En natuurlijk, voor jullie allemaal in de zaal, stel ik jullie aanwezigheid zeer op prijs.En namens Ken en Paul en mijzelf en het hele team van Smurfit Kappa Group, bedankt voor jullie steun in 2019 en we kijken met enig optimisme uit naar 2020.Dank je.
Posttijd: 12-feb-2020