Londra, 10 febbraio 2020 (Thomson StreetEvents) -- Trascrizione modificata della teleconferenza o presentazione degli utili di Smurfit Kappa Group PLC mercoledì 5 febbraio 2020 alle 9:00:00 GMT
Bene.Buongiorno a tutti, e vorrei ringraziarvi molto per la vostra presenza, sia qui che al telefono.Come è consuetudine, attirerò la tua attenzione sulla diapositiva 2. E sono sicuro che se ti chiedessimo di ripetere questo, saresti in grado di ripeterlo alla lettera, quindi lo prenderò come letto.
Oggi sono davvero lieto di presentare una serie di risultati che dimostrano ancora una volta la forza delle prestazioni del Gruppo Smurfit Kappa contro tutte le misure.Come abbiamo detto prima, il Gruppo Smurfit Kappa è un'azienda trasformata, ma soprattutto in trasformazione, che è leader, innovatrice e coerente.Stiamo vivendo la nostra visione e questa performance rappresenta ancora un altro passo verso la realizzazione di quella visione.I nostri rendimenti riflettono sia la qualità delle nostre persone che la nostra base di asset in continuo miglioramento.E questo ha prodotto una crescita dell'EBITDA del 7% e un margine del 18,2%, con un ritorno sul capitale del 17%.
Nel corso dell'anno, e coerentemente con il nostro Piano a Medio Termine, abbiamo portato a termine un numero elevato di progetti di capitale molto significativi.Nel 2020 prevediamo di completare la maggior parte dei nostri progetti cartacei europei del Piano a medio termine, lasciandoci liberi di continuare il nostro investimento nelle nostre operazioni di cartone ondulato rivolte al mercato.Il nostro multiplo della leva è pari a 2,1x e il nostro flusso di cassa libero è di ben 547 milioni di euro, dopo aver investito 730 milioni di euro nella nostra attività.
Come avrete visto, il Consiglio raccomanda un aumento finale del dividendo del 12%, che riflette la sua convinzione nella forza unica del modello di business di Smurfit Kappa e, naturalmente, nei nostri profitti futuri.
Nel nostro comunicato sugli utili di questa mattina, abbiamo parlato della coerenza delle consegne a livello strategico, operativo e finanziario.E lo poniamo in un contesto a lungo termine, contro le misure chiave delle prestazioni in questa diapositiva.Qui puoi vedere subito un miglioramento strutturale in tutte le metriche chiave delle prestazioni.
Sebbene il successo non sia mai una linea retta, il nostro percorso di trasformazione a lungo termine ha portato a Smurfit Kappa un aumento di oltre 600 milioni di EUR dell'EBITDA, un aumento di 360 punti base del nostro margine EBITDA, un aumento di 570 punti base del nostro ROCE e ciò ha consentito il flusso di dividendi progressivo e attraente con un CAGR del 28% dal 2011. Nel 2020, il nostro focus è sul continuo flusso di cassa libero e sul continuare a costruire una piattaforma migliore per prestazioni e successo a lungo termine.
Ora in Smurfit Kappa siamo leader nei mercati e nei segmenti che abbiamo scelto, e questo è un principio centrale di tutto ciò che facciamo e su cui pensiamo.Lascia che lo sviluppi con te.La sostenibilità è sempre più importante per Smurfit Kappa e per i nostri clienti.Il nostro prodotto, il cartone ondulato, è il mezzo di trasporto e merchandising più sostenibile ed ecologico esistente oggi.Come tutti sapete, la nostra forte performance finanziaria non ha escluso le nostre attività di CSR.Puoi vedere che, rispetto alla linea di base del 2005, abbiamo ridotto la nostra impronta di CO2 sia su base assoluta che relativa di oltre il 30% e abbiamo in programma di migliorarla ulteriormente con la nostra nuova riduzione mirata del 40% entro il 2030.
Abbiamo lanciato il nostro dodicesimo rapporto sulla sostenibilità a maggio 2019 e dopo aver raggiunto o superato i nostri obiettivi precedenti prima della scadenza del 2020.Tale progresso è stato fortemente riconosciuto da molte terze parti indipendenti mentre Smurfit Kappa continua a progredire verso e sostenere l'iniziativa dell'obiettivo di sviluppo sostenibile 2030 delle Nazioni Unite.
Il livello di interesse dei nostri clienti, che è assolutamente fondamentale nel nostro Better Planet Packaging, è stato davvero incredibile con 2 eventi recenti, in particolare, per evidenziarlo.A maggio, abbiamo ospitato oltre 350 clienti, più del doppio, più del doppio dell'evento precedente da tutto il mondo al nostro evento globale sull'innovazione nei Paesi Bassi.La pietra angolare di quell'evento è stata Better Planet Packaging, e particolarmente piacevole è stato il livello di anzianità rappresentato all'evento, a dimostrazione dell'importanza che questo argomento ha per tutta la nostra base di clienti.
Il 21 novembre, a partire da San Pietroburgo e terminando a Los Angeles, abbiamo ospitato il nostro Global Better Planet Packaging Day in 18 paesi, impegnandoci con oltre 650 clienti, proprietari di marchi e rivenditori.Abbiamo utilizzato i nostri 26 centri di esperienza globali come piattaforma per aiutare i nostri clienti a navigare in questo nuovo mondo.Questi 2 eventi illustrano che quando si adattano alle mutevoli abitudini dei consumatori, i marchi leader si affidano al Gruppo Smurfit Kappa come leader per lo sviluppo di soluzioni innovative e sostenibili.La nostra iniziativa Better Planet Packaging è stata lanciata solo 1,5 anni fa e ha già ottenuto un effetto dirompente sul mercato degli imballaggi.
In qualità di leader del settore del cartone ondulato, operiamo in un settore in crescita con molti dei nostri mercati in crescita in corrispondenza o in anticipo rispetto alla previsione di crescita globale dell'1,5% fino al 2023. Esistono numerosi fattori di crescita strutturali o secolari che non stanno solo cambiando radicalmente le applicazioni di cartone ondulato ma anche il suo valore a lungo termine.Questi includono il cartone ondulato sempre più utilizzato come mezzo di merchandising efficace;sviluppo dell'e-commerce, dove il cartone ondulato è il mezzo di trasporto preferito;e la crescita del marchio del distributore.E svilupperemo imballaggi sostenibili come storia di crescita strutturale durante la presentazione.
Tenendo presente le prospettive positive per il nostro settore, Smurfit Kappa è l'azienda nella posizione migliore per trarre vantaggio a breve, medio e lungo termine da queste tendenze strutturali positive.Abbiamo sviluppato applicazioni davvero uniche e incapaci di essere replicate da qualsiasi altro attore della nostra attività, che si tratti delle 145.000 visualizzazioni di negozi in Shelf Viewer a 84.000 catene di approvvigionamento in Pack Expert o degli oltre 8.000 sistemi di macchine su misura posseduti, gestiti o gestito da Smurfit Kappa Group per i propri clienti.
La nostra impronta globale non può essere eguagliata.Allo stesso modo, nel tempo, continuiamo a investire per creare la base patrimoniale più efficiente, innovativa e di livello mondiale in grado di offrire ai nostri clienti i migliori prodotti al minor costo possibile.Il nostro modello integrato consente a Smurfit Kappa di sfruttare appieno sia la sua posizione, la sua base di risorse che le conoscenze che abbiamo nella nostra attività.
E oltre a tutto questo, abbiamo la nostra gente.E, naturalmente, ogni azienda parla delle proprie persone.Ma sono particolarmente orgoglioso della cultura che abbiamo sviluppato, per cui le persone abbracciano i valori di lealtà, integrità e rispetto in questa azienda.In cambio, Smurfit Kappa ha avviato programmi di formazione globali, come con INSEAD, dove tutti i nostri alti dirigenti avranno completato un programma di leadership di più settimane entro la fine del 2020. Questo programma è, ovviamente, in aggiunta alla formazione che abbiamo dare molte altre migliaia di giovani talenti emergenti che perpetueranno i valori e la cultura di Smurfit Kappa nel futuro.
E infine, come accennato in precedenza, la sostenibilità è un serio vantaggio competitivo, in primo luogo per SKG, ma anche per il nostro settore, poiché l'uso di imballaggi a base di carta è eccellente in un mondo sostenibile.
In Smurfit Kappa, innovazione e sostenibilità sono nel nostro DNA.Tra il 25% e il 30% della nostra attività ogni anno è una scatola stampata di nuova concezione per clienti nuovi o esistenti.Con questa quantità di cambiamenti, è imperativo avere conoscenza e capacità di innovare, aggiungere valore, ridurre i costi e offrire ai clienti la migliore soluzione per il loro business e mercato.Ciò sottolinea l'importanza, come stabilito nella nostra visione, di fornire dinamicamente ai nostri clienti giorno dopo giorno.
Come ho già detto, per soddisfare e definire l'esigenza di innovazione del packaging, Smurfit Kappa negli ultimi 10 anni ha sviluppato 26 centri di esperienza in tutto il mondo.Sono veri e propri hub di innovazione che collegano il mondo Smurfit Kappa a vantaggio dei nostri clienti.I nostri centri di esperienza globali sono un elemento di differenziazione totale poiché questo mondo è connesso a tutte le nostre applicazioni, offrendo ai nostri clienti l'innovazione globale dell'azienda con un semplice clic di un pulsante.E questo fornisce l'accesso alla profondità, alla conoscenza e all'ampiezza della nostra azienda con la portata geografica che abbiamo.
Allora, cosa c'è in questi centri di innovazione che fa la differenza per i nostri clienti?In primo luogo, adottiamo un approccio scientifico.Con dati e approfondimenti, possiamo dimostrare ai nostri clienti che ottengono imballaggi ottimizzati adatti allo scopo con il minimo spreco.SKG attraverso le sue applicazioni si impegna a ridurre gli sprechi attraverso la scienza, anche nel nostro prodotto di cartone ondulato.Non vogliamo vedere prodotti sovraimballati.Fondamentalmente, garantiamo ai proprietari dei nostri marchi attraverso la nostra posizione di leader affermato che il loro marchio sarà protetto attraverso l'uso dei prodotti Smurfit Kappa.
Per garantire il raggiungimento di questi obiettivi critici, disponiamo di oltre 1.000 designer ogni giorno per garantire che nuovi concetti siano a disposizione dei nostri clienti.Questi designer inventano costantemente nuove idee che creano un repository che i nostri clienti possono utilizzare per la loro attività.I nostri centri di esperienza dimostrano anche le nostre soluzioni end-to-end, che si tratti della capacità dei nostri sistemi di macchine o delle nostre credenziali di sostenibilità, essendo in grado di servire qualsiasi disciplina i nostri clienti desiderano utilizzare.I nostri centri di innovazione offrono un maggiore accesso alle discipline dei clienti all'interno del mondo dei nostri clienti, che si tratti di approvvigionamento, marketing, sostenibilità o qualsiasi altra disciplina con cui i nostri clienti desiderano visitare.
In definitiva, tuttavia, i nostri centri offrono ai nostri clienti la possibilità di avere successo nel proprio mercato.Il loro bisogno è vendere di più e in SKG possiamo aiutarli a farlo.Con oltre 90.000 informazioni sui clienti e con le applicazioni uniche e insostituibili di cui disponiamo, dimostriamo ogni giorno a quei clienti che il cartone ondulato è un fantastico mezzo di merchandising e marketing.
E l'innovazione offre ogni giorno per Smurfit Kappa Group.Ecco la prova di come, con solo alcuni dei clienti più grandi e sofisticati del mondo, siamo cresciuti fortemente.Il loro apprezzamento per la nostra offerta è dimostrato in modo tangibile dalla crescita illustrata in questa diapositiva.Questi esempi sono solo alcuni dei tanti migliaia e migliaia di esempi di successo che continuiamo ad avere grazie alla nostra offerta di innovazione.
Oggi i nostri clienti vedono il Gruppo Smurfit Kappa come il partner d'elezione perché offriamo costantemente, ogni giorno, l'offerta unica nel nostro settore.Li aiutiamo ad aumentare le vendite, li aiutiamo a ridurre i costi e li aiutiamo a mitigare i rischi.
Grazie, Tony, e buongiorno a tutti.Prima di parlare un po' in dettaglio dei risultati, voglio solo concentrarmi su uno degli aspetti chiave e dei fattori strutturali di cui ha parlato Tony, l'agenda della sostenibilità.È importante ricordare che SKG si è concentrata sulla sostenibilità per molto tempo.Quest'anno sarà il nostro 13° anno di consegna rispetto ai nostri obiettivi e quando parliamo di sostenibilità, è sostenibilità in ogni fibra, inclusa la fibra umana.
Ma c'è stato un cambiamento negli ultimi anni e i nostri consumatori, i governi e i rivenditori sono solo alcuni degli stakeholder che guidano la consapevolezza sul packaging sostenibile in un modo che non abbiamo mai visto prima.E in generale, quella conversazione ruota attorno a 2 argomenti: il ruolo degli imballaggi nel dibattito sui cambiamenti climatici e le sfide con la plastica monouso e unidirezionale che attiveranno il dibattito sull'impatto di tutti i rifiuti di imballaggio.Il consumatore si aspetta che i produttori di prodotti prendano il comando.Quindi, mentre i rivenditori e le ONG reagiscono alle richieste dei consumatori, si aspettano che i produttori, i nostri clienti, prendano il comando.E data la nostra lunga storia nella zona, siamo in una posizione unica per aiutarli.E come ho già detto, abbiamo sostenibilità in ogni fibra.
Ciò che sta diventando chiaro anche è che l'imballaggio a base di carta sta diventando la soluzione preferita, e questo è principalmente il risultato delle tendenze recenti, dell'aumento dell'e-commerce, dell'aumento del potere dei consumatori e, soprattutto, della sostenibilità nel suo senso più ampio, sia di prodotto che di fatto impatto ambientale.Ogni ricerca, che si tratti di percezione ambientale, simpatia o percezione della qualità, conferma che il passaggio a imballaggi a base di carta aumenta la percezione positiva del tuo marchio.Credo anche che, col tempo, vedremo un aumento della regolamentazione e della legislazione in questo settore e, come vedrai nella prossima diapositiva, Smurfit Kappa ha già implementato queste soluzioni.
Come menzionato da Tony, per guidare il settore e supportare ulteriormente i nostri clienti e il consumatore finale, abbiamo lanciato Better Planet Packaging.Questa iniziativa unica ha dato uno scopo all'agenda dell'imballaggio sostenibile sviluppando e implementando concetti di imballaggio sostenibile end-to-end.È un'iniziativa che mobilita l'intera catena del valore a più obiettivi, per educare e ispirare tutti gli stakeholder della catena del valore, compreso quello più importante, il consumatore;guidare l'innovazione verso materiali più sostenibili e la progettazione di soluzioni di imballaggio più sostenibili;e soprattutto, per implementare soluzioni di imballaggio sostenibili per materiali di imballaggio meno sostenibili.
In Smurfit Kappa, la nostra conoscenza, esperienza e competenza ci ha permesso di sviluppare oltre 7.500 soluzioni di imballaggio innovative, pronte per implementare e soddisfare il desiderio dei consumatori di allontanarsi da imballaggi meno sostenibili.La nostra gamma completa di prodotti, dalla carta alle scatole, alle buste, alle scatole e al nido d'ape, che copre l'intero spettro degli imballaggi di consumo e di trasporto, ci rende il partner per l'innovazione più affidabile.
Ma per affrontare davvero le sfide di oggi, l'intenso know-how sulla carta, in particolare nel kraftliner, deve essere combinato con capacità di progettazione di livello mondiale e pluripremiate basate su dati e concetti scientifici comprovati, insieme a un'esperienza senza rivali nell'ottimizzazione delle macchine.Un fantastico esempio di come l'innovazione di Smurfit Kappa applica tale conoscenza e ispira la cooperazione lungo la catena del valore è TopClip.Abbiamo sviluppato una soluzione unica per il raggruppamento di lattine e, insieme a uno dei più grandi fornitori di automazione al mondo in KHS, stiamo già realizzando questo per i nostri clienti.Questo ha chiaramente applicazione in un gran numero di categorie di prodotti e, soprattutto, è ora disponibile a livello globale per tutti i nostri clienti.
È chiaro che negli ultimi anni SKG ha aumentato la visibilità del suo prodotto sugli scaffali come mezzo di marketing che attrae direttamente il consumatore finale.E mentre siamo nelle primissime fasi di quello che potrebbe essere un passaggio inevitabile verso gli imballaggi a base di carta, i prodotti con cui continuiamo a innovare risponderanno alle preoccupazioni dei consumatori finali in merito alla sostenibilità.
Quindi, passiamo a vedere come parte di ciò si traduca in risultati e nella nostra performance finanziaria, e passiamo ora all'intero anno in modo un po' più dettagliato.Siamo lieti di fornire un'altra solida serie di risultati per l'intero anno 2019, in corrispondenza o in anticipo rispetto a tutte le nostre metriche chiave.Il fatturato del gruppo è stato di 9 miliardi di euro per l'anno, in crescita dell'1% nel 2018, un risultato positivo considerando lo sfondo dei prezzi più bassi del cartone per container.
L'EBITDA è cresciuto del 7% a 1,65 miliardi di euro, con una crescita degli utili sia in Europa che nelle Americhe.Tra poco amplierò la divisione divisionale, ma a livello di gruppo, l'EBITDA è stato influenzato negativamente dalla valuta, mentre le acquisizioni nette e l'impatto dell'IFRS 16 sono stati positivi.Abbiamo anche visto un miglioramento del margine EBITDA dal 17,3% nel 2018 al 18,2% nel 2019. Abbiamo notato un miglioramento dei margini sia in Europa che nelle Americhe, riflettendo principalmente i vantaggi della nostra innovazione incentrata sul cliente, la resilienza del modello integrato del gruppo, il i rendimenti del nostro programma di spesa in conto capitale e il contributo delle acquisizioni e, in effetti, la crescita del volume.
Abbiamo ottenuto un ritorno sul capitale impiegato del 17%, molto in linea con il nostro obiettivo dichiarato.Ricordiamo che tale obiettivo è stato fissato sulla base della piena attuazione del nostro Piano a medio termine in uscita nel 2021 e prima che si tenesse conto dell'impatto dell'IFRS 16.Quindi, su base omogenea, escludendo l'IFRS 16, il nostro ROCE sarebbe stato vicino al 17,5% per il 2019.
Il flusso di cassa libero per l'anno è stato di 547 milioni di EUR, un aumento dell'11% rispetto ai 494 milioni di EUR consegnati nel 2018. E mentre l'EBITDA è aumentato significativamente su base annua, anche, come ha detto Tony, è stato CapEx.A compensare questo, c'è stata un'oscillazione del capitale circolante da un deflusso di 94 milioni di EUR nel 2018 a un afflusso di 45 milioni di EUR nel 2019. E come sapete, la gestione del capitale circolante è sempre stata e rimane un obiettivo chiave per noi, e il il capitale circolante come percentuale delle vendite al 7,2% a dicembre '19 è ben all'interno della nostra gamma dichiarata dal 7% all'8% e al di sotto del valore del 7,5% a dicembre 2018.
Il rapporto debito netto/EBITDA a 2,1x è leggermente aumentato rispetto al 2x registrato a dicembre '18, ma inferiore al 2,2x del semestre.E la mossa della leva va vista ancora nel contesto dell'assunzione del debito legato all'IFRS 16 e, appunto, del completamento di alcune acquisizioni nell'anno.Quindi, ancora una volta, escludendo l'IFRS 16 su base omogenea, la leva sarà 2x alla fine di dicembre '19 e, indipendentemente dal fatto che sia con o senza l'IFRS 16, molto bene all'interno del nostro intervallo dichiarato.
E infine, riflettendo la fiducia che il Consiglio ha nelle prospettive attuali e, in effetti, future del gruppo, ha approvato un aumento del 12% del dividendo finale a 0,809 EUR per azione, e questo dà un aumento anno su anno nel dividendo totale dell'11%.
E passiamo ora alle nostre operazioni europee e alle loro prestazioni nel 2019. E l'EBITDA è aumentato del 5% a 1,322 miliardi di EUR.Il margine EBITDA è stato del 19%, in aumento rispetto al 18,3% nel 2018. E il motivo della forte performance, come ho già sottolineato, è parte della performance complessiva del gruppo.Il mantenimento del prezzo della scatola è stato superiore alle nostre aspettative, dato che il prezzo europeo di testliner e kraftliner si è ridotto rispettivamente di circa 145 EUR a tonnellata e 185 EUR a tonnellata, dal massimo di ottobre '18 a dicembre 2019. E come notato dalla stampa rilascio, abbiamo recentemente annunciato ai nostri clienti un aumento di 60 EUR a tonnellata su cartone riciclato con effetto immediato.
Nel corso del 2019 abbiamo anche completato le acquisizioni in Serbia e Bulgaria, un ulteriore passo avanti nella nostra strategia per l'Europa sudorientale.E come per le precedenti fusioni e acquisizioni, l'integrazione di questi asset e, soprattutto, delle persone nel gruppo sta procedendo bene, e continuano ad aumentare sia la diffusione geografica del gruppo che, anzi, ad approfondire la forza del banco per i talenti.
E ora torniamo alle Americhe.E nelle Americhe per l'anno, l'EBITDA è aumentato del 13% a 360 milioni di euro.Anche il margine EBITDA è migliorato dal 15,7% nel 2018 al 17,5% nel 2019, trainato ancora una volta dai driver rilevati come parte della performance complessiva del gruppo.Per l'intero anno, l'84% degli utili della regione è stato realizzato da Colombia, Messico e Stati Uniti, con ottime performance anno su anno in tutti e 3 i paesi, guidate dall'aumento dei volumi, dalla riduzione dei costi delle fibre recuperate e dalla continua progressione del nostro programma di investimenti.
In Colombia, i volumi sono aumentati del 9% su base annua, trainati principalmente dall'elevata crescita del settore FMCG.E a giugno abbiamo anche annunciato l'offerta pubblica di acquisto di successo per l'acquisizione delle azioni di minoranza di Carton de Colombia.Il corrispettivo pagato è stato di circa 81 milioni di euro e per noi semplifica davvero la struttura aziendale in Colombia.
In Messico, abbiamo assistito a un continuo miglioramento sia in termini di margine EBITDA che EBITDA, nonché una continua crescita dei volumi.E in Messico, la continua -- la crescente attenzione alle soluzioni di imballaggio sostenibili, insieme alla nostra capacità di fornire un'offerta di vendita panamericana unica, ha continuato a guidare la domanda per la nostra attività messicana.E negli Stati Uniti, i nostri margini hanno continuato a crescere anno su anno grazie all'ottimo rendimento del nostro stabilimento e ai vantaggi dei minori costi delle fibre recuperate.
Quindi questi sono i risultati per l'anno in una specie di riepilogo.E proprio ora voglio ricapitolare l'allocazione del capitale.Questa diapositiva ti sarà molto familiare in questa fase.È la nostra costante.Siamo sempre stati un generatore di flussi di cassa gratuiti significativi.E questa continua attenzione al flusso di cassa libero ci consente di bilanciare le nostre priorità di allocazione del capitale assicurando al contempo che il bilancio rimanga solido.E come puoi vedere, è un bilancio con una notevole flessibilità che rientra nell'intervallo di leva target da 1,75x a 2,5x.E come sapete, il nostro obiettivo ROCE del 17% durante il ciclo, il profilo dei rendimenti della nostra attività è migliorato costantemente nel tempo e rimaniamo fiduciosi nella nostra capacità di mantenere tale obiettivo nel tempo.
Il dividendo è una parte fondamentale della nostra allocazione e l'abbiamo aumentato da 0,15 EUR nel 2011 a 1,088 EUR nel 2019. E penso che sia un chiaro esempio di come pensiamo all'allocazione del capitale, perché il lavoro che abbiamo svolto sul rifinanziamento nel corso del 2019 significa che l'aumento del dividendo sarà un evento a leva.In effetti, stiamo offrendo ai nostri azionisti i vantaggi di tale riduzione dell'indebitamento.E crediamo che il capitale allocato ai progetti interni sia la chiave per la continua crescita e performance del business.Come previsto, adottiamo un approccio basato sui rendimenti per tutte le nostre decisioni di allocazione del capitale.Allo stesso modo, e come dimostrano i rendimenti, siamo amministratori efficaci del capitale, disciplinati quando si tratta di acquisire obiettivi e disciplinati quando si tratta di investimenti interni.
E questa diapositiva è solo un promemoria dell'evoluzione del flusso di cassa libero del gruppo, sia dell'effetto di quelle decisioni di allocazione del capitale nel tempo sulla leva finanziaria e sugli interessi di cassa dal nostro intero anno di attività dopo l'IPO nel 2007. Ha anche il evoluzione del dividendo dal 2011. Come ha indicato Tony, una componente importante della nostra visione è fornire rendimenti sicuri e superiori per tutte le parti interessate.La fornitura costante di questi livelli di rendimento riflette principalmente la forza della nostra generazione di flussi di cassa liberi, che credo, come mostra il grafico, possiamo fornire indipendentemente dalle condizioni di mercato.
Dal 2007, la nostra generazione di cassa ci ha permesso di trasformare in modo significativo il bilancio del gruppo, ridurre la leva finanziaria e sfruttare molteplici opportunità per rifinanziare i nostri debiti.Siamo a un punto in cui il nostro tasso di interesse medio è di poco superiore al 3%, il nostro conto in contanti si è ridotto in modo significativo e, come ho già detto, abbiamo restituito alcuni di questi vantaggi agli azionisti.
I dividendi costituiscono parte integrante del nostro processo decisionale di allocazione del capitale e forniscono certezza di valore agli azionisti.L'abbiamo sempre descritta come una politica dei dividendi progressivi e dal 2011 ha prodotto un CAGR di circa il 28%. Questo processo iterativo di investimento nel business con operazioni di fusione e acquisizione che migliorano il valore, offrendo rendimenti superiori, facilita l'ulteriore rafforzamento del bilancio e a sua volta rendimenti sempre maggiori per i nostri azionisti.
E infine, passando solo ad alcune indicazioni tecniche per il 2020. Come al solito, se ci sono domande di modellazione molto dettagliate, probabilmente trattate in modo più efficace ed efficiente off-line.Tuttavia, ciò che è chiaro, come ha detto Tony, è che, dato questo contesto di flussi di cassa, avremo un altro anno di forte consegna gratuita di flussi di cassa.
Grazie, Ken.Nel 2016 abbiamo definito una visione nuova e condivisa per il Gruppo Smurfit Kappa.E questo è qualcosa per cui in azienda ci impegniamo ogni giorno, poiché definisce il nostro approccio al business e la nostra cultura orientata alle prestazioni.Questo non è uno stato ambizioso.Smurfit Kappa ha fornito risultati strategici, operativi e finanziari in modo dinamico e coerente.
Come ha affermato Ken, il nostro bilancio rientra nell'intervallo dichiarato e i nostri rendimenti hanno superato l'obiettivo stabilito nel Piano a medio termine.Credo che le nostre recenti prestazioni e riconoscimenti mostrino progressi significativi verso questa visione e spero che oggi sia evidente a tutti voi.
Per quanto riguarda l'ammirazione globale, sono soddisfatto che stiamo facendo buoni progressi verso questo obiettivo.I nostri riconoscimenti nei settori della CSR e dell'innovazione fanno sentire a tutti noi del Gruppo Smurfit Kappa di essere sulla strada giusta.Questo, ovviamente, è un viaggio senza fine con la nostra cultura.Tuttavia, sono sicuro che il nostro impegno e la motivazione delle persone accelereranno sia nell'innovazione che nelle attività di CSR.
Il riconoscimento globale rafforza la posizione dell'azienda come partner privilegiato per i nostri clienti e, naturalmente, come datore di lavoro privilegiato per il nostro personale, fornendoci la capacità di attrarre, trattenere e motivare i migliori talenti disponibili.
Per quanto riguarda la consegna dinamica, spero che tu possa vedere, lo stiamo facendo con forza in Smurfit Kappa Group.Con i nostri centri di esperienza e le persone, continuiamo a innovare per i nostri clienti che crescono e si sviluppano con noi.Le nostre operazioni continuano a migliorare sotto tutti gli aspetti, siano essi sicurezza, qualità ed efficienza.La nostra azienda ha fornito in modo dinamico anche attraverso l'acquisizione, e siamo stati in grado di trovare opportunità e nuovi business che entrano nella nostra azienda che danno valore per i nostri stakeholder.
Il nostro piano a medio termine è stato dimostrato.Entro la fine del 2020 il lavoro pesante nel sistema di mulini europei sarà alle nostre spalle.Esiste ancora un potenziale molto significativo per investire nella nostra attività orientata al mercato per sfruttare le opportunità di espansione dovute ai mercati in cui ci troviamo;o tendenze a lungo termine, come la sostenibilità;o per eliminare i costi a causa dell'aumento del costo del lavoro.
Per quanto riguarda la sostenibilità, il consumatore e la popolazione chiedono un pianeta migliore per tutto il nostro futuro.L'approccio Smurfit Kappa è un elemento di differenziazione significativo per noi e per i nostri stakeholder in quest'area.E ancora, come Ken ha appena dimostrato e come mostrano chiaramente le nostre misure di performance a lungo termine, continuiamo a fornire rendimenti sicuri e progressivamente superiori a lungo termine, passando dall'11,3% in -- quando siamo diventati pubblici nel 2007 al 17% in 2019 sul rendimento del capitale investito, in linea con il nostro obiettivo di medio termine.Questo business è stato davvero trasformato e sta realizzando la nostra visione.
E passando a un riassunto di ciò che abbiamo detto e una prospettiva.Rivisitiamo quanto detto in questa sede appena 2 anni fa, nel febbraio '18 al lancio del Piano a medio termine che Smurfit Kappa in 5 anni avrebbe un modello ottimizzato, avrebbe aumentato la diversità geografica, avrebbe aumentato il bilancio forza e avrebbe rendimenti sicuri e superiori.
Solo 2 anni dopo, siamo molto più avanti delle nostre aspettative.La consegna dei nostri requisiti europei di container board tramite l'acquisizione di Reparenco;progressi su molti progetti kraftliner nel nostro mulino francese, mulino austriaco, mulino svedese;insieme ai continui sviluppi in Colombia e Messico nei sistemi di mulini.Siamo entrati in nuove aree geografiche, Serbia e Bulgaria.Abbiamo un bilancio sempre più solido, con una scadenza a più lungo termine e un tasso di interesse medio più basso, ben eseguito da Paul, Brendan e dai team.E abbiamo ottenuto rendimenti progressivamente superiori in linea o superiori al nostro obiettivo di medio termine dichiarato.
Ci siamo impegnati per una serie di obiettivi strategici, operativi e finanziari e spero che abbiamo dimostrato di aver raggiunto e in molti casi superato questi impegni.In Smurfit Kappa Group, diciamo come diciamo e facciamo come diciamo.
In conclusione, vorrei commentare che negli ultimi anni la qualità dell'attività di Smurfit Kappa è migliorata incommensurabilmente.Questo è il risultato dei nostri investimenti attraverso il Piano a medio termine, le acquisizioni che abbiamo fatto e aggiunto alla nostra attività, il nostro quadro efficace di allocazione del capitale e forse, soprattutto, la cultura e le persone all'interno della nostra attività che hanno clienti e performance nel cuore stesso.E allo stesso modo, chiediamo ai nostri manager di trattare il capitale come se fosse la loro cultura come proprietario-operatore.E come tutti sapete, i nostri interessi sono allineati con i nostri azionisti.Di conseguenza, stiamo migliorando in tutto ciò che facciamo.Il nostro bilancio è sicuro e con una forte generazione di flussi di cassa gratuiti.E come abbiamo detto oggi, le prestazioni future dipendono da cosa sei fatto.Il cartone ondulato e per container è un'attività per il presente e per il futuro, sia per il nostro pianeta che per i nostri clienti che possono utilizzare il nostro prodotto a proprio vantaggio.
Per quanto riguarda l'anno in corso, dal punto di vista della domanda, l'anno è iniziato bene.E mentre ovviamente permangono rischi macroeconomici ed economici, ci aspettiamo un altro anno di forte free cash flow e progressi coerenti rispetto ai nostri obiettivi strategici.
Quindi, con questo, finirò la presentazione e inizierò a rispondere alle domande dalla parola.E poi, dopo, risponderemo alle domande di cui sopra.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre domande da parte mia.Tony, se potessi elaborare un po' quando parli dell'effetto dirompente nel mercato da ciò che stai facendo, Better Planet Packaging, eccetera, e anche il piano a medio termine, come hai detto, in modo dimostrabile?Puoi darci un'idea di cosa ne hai effettivamente tratto nel 2019, come dovremmo pensarci e l'opportunità nel 2020?E infine, hai parlato del mantenimento del prezzo della scatola, il che è abbastanza chiaro.Puoi darci qualche suggerimento su dove abbiamo concluso l'anno in termini di prezzo della scatola in cui loro -- rispetto a dove hanno iniziato?
Proprio sull'ultimo punto, voglio dire, tendiamo a non rivelarlo perché, ovviamente, questo è un problema commerciale per noi, Lars.Ma penso che dove ci siamo diretti nel corso degli anni sia quello di offrire valore ai nostri clienti.E quindi ciò potrebbe significare prezzi delle scatole più bassi per loro e un margine più alto per noi perché siamo in grado di innovare la scatola in modo diverso.E quindi il prezzo è un indicatore, ma ovviamente il margine è un altro indicatore.E parte dell'obiettivo di avere il tipo di investimento che abbiamo nell'innovazione è che siamo in grado di ottenere un vantaggio per tutti i nostri clienti.E ciò può riguardare diversi spettri, sia che si tratti dei risparmi logistici che di aiutarli dall'inizio.
E uno dei grandi vantaggi per noi, mentre stiamo assistendo allo sviluppo di tutta questa tendenza, è che i clienti vengono da noi fin dall'inizio.Ed è qui che ottengono i maggiori risparmi perché possono effettivamente utilizzare meno prodotti nella loro confezione interna e avere forse una scatola più resistente, o avere una scatola più leggera in modo da poter effettivamente ottenere più prodotto all'interno.Voglio dire, ci sono tutti i modi in cui, una volta che il cliente inizia a lavorare con noi, possiamo ridurre i costi significativi per lui.Quindi penso che non lo facciamo davvero -- voglio dire, ci sono formule che vanno giù per il business standard, ma chiaramente, stiamo cercando di innovare il più possibile per i clienti.
Per quanto riguarda la tua prima domanda, qual è l'effetto dirompente di Better Planet Packaging.Voglio dire, l'unica prova che posso davvero dire è quanti eventi organizziamo per i clienti sulla sostenibilità e su come cambiare le cose.E voglio dire, c'è un ritardo nel tempo.Perché, ad esempio, Ken sta parlando di questo TopClip.Voglio dire, non siamo sicuri al 1000% che funzionerà.Ma possiamo dirvi che un fornitore di macchinari molto grande sta lavorando con noi e i nostri clienti per realizzare queste macchine per riempire queste lattine alle velocità di cui hanno bisogno per essere riempite, il che impiegherà diversi anni per uscire.Ma quando succede e se succede, stai parlando di molti miliardi di film invece di film termoretraibile che -- e ho mio figlio qui e i suoi amici, e in un certo senso dicono che odiano la particolare cosa di plastica che fa il giro della cima.Quindi questo è il consumatore di oggi che lo pensa.
E questo è un grande vantaggio per noi.Se è il nostro sistema che finisce per essere il sistema funzionante, non lo so.Ma è brevettato in tutto il mondo.Abbiamo un enorme interesse per questo.E questo è solo un prodotto.Voglio dire, parliamo di polistirolo, parliamo di tutte le altre plastiche.Quindi è un punto di svolta.E io solo -- un'altra dimostrazione di ciò è che, quando ero su CMD questa mattina, una delle domande riguardava il fatto che siamo nello spazio giusto da parte di uno dei presentatori.E questo illustra il fatto che la nostra attività, non solo quella di Smurfit Kappa, ma anche quella degli imballaggi in cartone ondulato, è un'attività molto eccitante per il futuro mentre siamo qui seduti.Ma Ken, vuoi fare il Medio Termine?
Lars, in termini di Piano a Medio Termine, semplici, circa 35 milioni di euro per il 2019 e circa 50 milioni di euro per il 2020.
David O'Brien di Goodbody.Probabilmente dando seguito alla domanda di Lars.Nella diapositiva 13, evidenzi il successo che hai avuto in alcuni dei lettori FMCG.Che tipo di cambiamenti più morbidi nei comportamenti di quei clienti hai visto in quel periodo di 5 anni in termini di durata del contratto, vischiosità del contratto, che sono sicuro sia culminato in una migliore performance del margine?È stata una performance di margine significativamente migliore rispetto al resto dell'azienda?E poi sulla sostenibilità in particolare e sui successi che hai avuto fino ad oggi, che tipo di premio sono disposti a pagare i clienti per una soluzione sostenibile?E quando pensiamo a quel premio, chi sta ingoiando i costi?È il consumatore finale o è il tuo cliente?E infine, solo in base ai tuoi commenti, Tony, intorno a una buona domanda all'inizio dell'anno, potresti forse quantificare dove è andato rispetto al più 1% nel quarto trimestre e quali aree del mercato o della regione sembrano essere migliori in sequenza?
Per quanto riguarda la durata del contratto, penso che in generale abbiamo molta più viscosità.Voglio dire, penso che come azienda tendiamo a non perdere molti clienti.Perdiamo quello dispari.Ma in generale, tendiamo a non perderli.Ed è parte dell'intera offerta che facciamo.Voglio dire, penso che poiché i nostri clienti devono affrontare le stesse pressioni che affrontiamo noi, ovvero ridurre i loro costi, stanno ovviamente apportando cambiamenti nella loro organizzazione e richiedono molta più esperienza dal loro fornitore rispetto a prima per aiutarli nel loro mercato.E quindi questo è un grande positivo.
Un altro grande vantaggio è che eliminano i costi nelle loro strutture e automatizzano e hanno una velocità più elevata, funziona in entrambi i modi.Quando otteniamo affari, ci vuole più tempo per ottenerli.Ma quando hanno inserito le linee ad alta velocità, l'altezza delle nostre scanalature del cartone ondulato varia da azienda ad azienda.E devi fare prove con le macchine e devi fare prove di mercato, e hai bisogno di qualcuno che lo faccia.E spesso non ce l'hanno.E il tempo macchina è molto importante per quei clienti.Quindi, quindi, non lo fai: tende a diventare difficile ottenere il tempo della macchina per mettere il tuo prodotto.Quindi, come ho detto, funziona in entrambi i modi quando stai vincendo affari.
E poi quando parli di clienti, una delle cose a cui non si pensa davvero nella stanza, quando parli di un cliente in particolare, pensi che sia un cliente con un prodotto, questa è l'inclinazione naturale.Ma quel cliente potrebbe avere 40 linee diverse che vanno in 50 paesi diversi con stampe diverse e ha bisogno di qualcuno che lo gestisca per lui.Quindi la complessità del cambiamento è molto difficile quando si ha un'azienda ad alta velocità, automatizzata, con requisiti di qualità molto elevati, con OTIF molto forte, con PPM molto forte.Quindi penso che abbiamo clienti molto appiccicosi.Voglio dire, non lo diamo per scontato, ovviamente.Ma tendiamo a non perdere clienti e tendiamo ad acquisire clienti grazie alla nostra innovazione.E mentre sono seduto qui oggi, siamo molto felici delle prospettive per il futuro.Ma ancora una volta, non possiamo mai dormire sugli allori al riguardo.Per quanto riguarda l'ultima domanda, che era...
Penso che il modo in cui guardiamo al quarto trimestre, ottobre e novembre sia stato molto forte e molto in linea con il 2% che avremmo sempre guidato.Penso che il Natale in cui è caduto, è di mercoledì, significava solo che al di fuori dei giorni lavorativi, sei fuori per fare una specie di giorni di stampa, il che ha significato davvero più festività a dicembre, quindi meno spedizioni.Quindi penso che quando togli tutto ciò, finisci per tornare indietro di quell'1,5% al 2% che avremmo guidato.
Penso che in termini di regioni e dove l'abbiamo visto, penso che la penisola iberica sia abbastanza forte, l'Italia era abbastanza forte e la Russia e la Turchia erano abbastanza forti.Penso che la Germania ovviamente sia stata piatta, il che in realtà considerando lo sfondo della Germania è un buon risultato per noi.E la Francia continua a fare un po' bene.Penso -- beh, il Regno Unito, come puoi immaginare, ha una sorta di leggero freno lì data la Brexit dentro, la Brexit fuori e tutto il resto.Ma penso che mentre la Germania è dove è, non ho bisogno di vedere l'Europa decollare necessariamente.Qualunque cosa decolla, allora siamo a buon punto, ma stiamo ancora facendo meglio del mercato in generale.E penso sia giusto dire che quando sono tornati a gennaio, quei mercati hanno continuato a funzionare bene.Quindi, quando pensiamo alle prospettive future e parliamo della domanda per l'anno, sei nel tipo di target range di 2 [nel business], non sembra innaturale in questo momento.
È Barry Dixon di Davy.Un paio di domande.Hai appena menzionato -- nella cosa che hai -- il tuo mantenimento del prezzo è stato migliore del previsto in Europa nel 2019. Pensi che sia solo un problema di tempistica?O c'è qualcosa di strutturale che sta accadendo qui che sei più in grado di mantenere, dati tutti i problemi di valore aggiunto e sostenibilità di cui hai parlato?E poi la seconda domanda, Ken, forse solo in termini di Piano a medio termine, tornando a quello, forse ci dia un'idea di -- degli 1,6 miliardi di euro, quanto di questo è stato effettivamente speso per questo fase per fornire quei 35 milioni di EUR e 50 milioni di EUR nel 2020?E hai indicato nella dichiarazione che cercherai di espandere, penso, o estendere il piano.Potresti forse darci un po' di colore su questo, sia in termini di -- è in termini di tempismo?O è in termini di quantità di denaro che hai intenzione di spendere?E poi solo un'ultima aggiunta in termini di pensieri sui costi OCC e sui prezzi OCC.
Bene.Prenderò il primo sul mantenimento del prezzo e poi Ken prendi il resto.Penso che sia giusto dire che a causa di ciò che stiamo offrendo ai nostri clienti, c'è -- c'è stata una migliore fidelizzazione finora.Ovviamente, non abbiamo intenzione di prevedere che continuerà, ma abbiamo sicuramente una forte convinzione che dovrebbe continuare.E certamente, tutte le nostre persone stanno lavorando molto duramente per garantire che abbia una migliore fidelizzazione.Ma non ho intenzione di stare qui in piedi e dire assolutamente che accadrà.Ma stiamo lavorando molto duramente per assicurarci che manterremo.
E ovviamente, l'annuncio dell'aumento dei prezzi sul mercato aiuta quell'agenda, nel senso che se i prezzi stanno scendendo, torneranno a salire.E quindi, poiché abbiamo oltre 65.000 clienti, ognuno è diverso e abbiamo discussioni diverse con ognuno di quei clienti.E così -- ma direi, in generale, di sì.Ma ancora una volta, non dormire sugli allori su questo.
E Barry, in termini di Piano a medio termine, suppongo, in primo luogo, che sia stato rivalutato a 1,6 miliardi di euro perché, ovviamente, è cambiato un po' man mano che lo abbiamo attraversato.Quindi gli 1,6 miliardi di EUR, come ricorderete, erano in linea di massima su 4 anni con una sorta di valore compreso tra 330 milioni di EUR, 350 milioni di EUR come numero di base.In effetti, probabilmente 330 milioni di euro all'inizio, ma poi abbiamo fatto molte acquisizioni per aumentare il CapEx di base: Serbia, Bulgaria, ecc.
Quindi -- ma 1,6 miliardi di euro contenevano 2 progetti fondamentali per la carta e quella era la macchina per la carta in Europa e la macchina per la carta nelle Americhe.La macchina continua in Europa non è stata fatta perché abbiamo comprato Reparenco.E la macchina continua nelle Americhe, non lo faremo come parte di questo piano al momento.Suppongo che non sia necessario farlo date le condizioni di mercato e la posizione in cui ci troviamo in termini di prezzi e domanda.La nostra fornitura di cartone per container nelle Americhe era, come sapete, di 300.000 tonnellate.Quindi, in sostanza, potresti probabilmente ribasare quel piano da 1,6 miliardi di euro verso, chiamiamolo, 1 miliardo di euro nel corso della vita del piano che sarebbe stato speso.
E se guardi ai 733 milioni di euro dell'anno scorso e all'anno precedente, e in effetti alla guida per quest'anno di 615 milioni di euro, potresti probabilmente vedere che quasi tutti i soldi del piano a medio termine, se vuoi, nel il piano verrà speso nel back-end del '21 - o dal '20 al '21.E anche con 350 milioni di EUR di CapEx di base, hai ancora una crescita CapEx in quel numero di 615 milioni di EUR, anche se 60 milioni di EUR significano leasing.
E penso che quando pensiamo alla prossima iterazione o cambiamento nel Piano a medio termine, è davvero solo -- se pensi a quello di cui abbiamo parlato 2 anni fa e al modo in cui il mondo ha spinto su entrambe le cose di cui abbiamo parlato di questa mattina intorno alla sostenibilità o alla continua crescita in altre regioni e aree, e in effetti come il gruppo si è evoluto, non avevamo Reparenco, nessuna Serbia, Bulgaria, più stabilimenti in Francia, ci ha in qualche modo indotto a sederci e pensare su quel modello che andrà avanti e in qualche modo rebase, retarget, rimodellare ciò di cui potremmo aver bisogno in termini di fattori strutturali che vediamo davanti a noi.Quindi non è davvero una pausa, un cambiamento o uno spostamento, è solo un luogo naturale data la quantità di lavoro che abbiamo svolto fino ad oggi per dire, in realtà, dove punteremo ora la nostra attenzione per i prossimi 4 anni.
Quindi -- e spenderemo ancora 615 milioni di euro quest'anno, quindi non è esattamente una pausa in questo senso.Penso che sia più un'indicazione del fatto che, a un certo punto, ci sentirete di nuovo in piedi e parlare di dove vedremo i prossimi 4 anni per Smurfit Kappa in termini di prospettive e spesa.E abbiamo -- stiamo già iniziando a pensarci, quindi non c'è nemmeno una guida sui numeri su cosa potrebbe significare.Ma penso che, fondamentalmente, riguardi il traffico e l'attrazione di alcuni dei fattori strutturali che vediamo davanti a noi.E l'OCC costa Barry, qual era la vera domanda?
Potrebbero rimanere gli stessi.Immagino che tu... ok.È una tua idea?Senti, penso che sappiamo -- e anche Tony ha l'idea, penso che sia un caso di -- abbiamo parlato di piani e OCC per molto, molto tempo, e vediamo che continua a diminuire.Penso che mentre siamo seduti qui oggi, potresti obiettare che forse non può scendere molto di più, ma può sicuramente risalire.Quindi penso che se la direzione di marcia non è più asimmetrica, penso che forse sia leggermente negativo.Ma certamente, potresti sicuramente vederlo risalire a seconda di -- ora introdurre ciò che potrebbe portare il coronavirus 2 settimane in quel particolare problema o problema in termini di domanda in generale.Ma penso che noi -- la nostra tesi sarebbe che il prezzo a lungo termine per l'OCC sia meglio più alto sia per i prezzi della carta che per i prezzi delle scatole.Ma siamo stati -- come penso di aver detto l'anno scorso, mi sbagliavo sui prezzi OCC per 12 mesi di seguito.Quindi -- ma penso che sì, può rimanere lo stesso, su o giù, penso, sia la mia risposta ponderata, Barry.
Cole Hathorn di Jefferies.Volevo solo dare seguito al tuo aumento del prezzo del cartone riciclato.E mi chiedevo solo su virgin, hai dei tempi morti negli stabilimenti finlandesi.Ed è questa una situazione in cui devi attraversare l'escursione riciclata prima di poter affrontare un'escursione vergine?E poi, in secondo luogo, a maggio al tuo evento sull'innovazione, hai mostrato alcuni dei tuoi macchinari per l'imballaggio che realizzavano scatole per imballaggi di fragole e cose del genere.Parli già delle tue attuali macchine per scatole sottostanti, potresti semplicemente dare un po' di colore di come questo aiuta con la tua base di clienti e alcuni dei volumi di carta che stai vedendo - passando attraverso le tue macchine?
Sul versante vergine, Cole, c'è un divario molto ampio tra il prezzo del vergine e quello riciclato.E ovviamente, è qualcosa che teniamo d'occhio.Ma sono leggermente -- sono usati per diverse applicazioni.Ma c'è un pezzo crossover che dobbiamo sempre tenere d'occhio.E il divario, a causa della caduta della carta riciclata più il costo della carta riciclata a causa della diminuzione dei suoi principali costi di input, ha significato che il divario è stato piuttosto grande di - più grande che storicamente.E non abbiamo gli stessi driver su legno.Il legno non sta scendendo nella stessa misura della carta riciclata.Quindi, come ha appena accennato Ken, il prezzo più alto della carta straccia alla fine è positivo per Smurfit Kappa.Ma dovremo andare -- se la carta straccia sale, dovremo affrontare un po' di dolore mentre ripercorriamo il ciclo.Ma questo è -- non lo vediamo nel -- certamente nel breve termine.
Quindi per quanto riguarda il mercato, è estremamente stretto per virgin.Voglio dire, abbiamo funzionato terribilmente nel nostro mulino svedese durante il mese di gennaio, quindi abbiamo perso un po' di tonnellaggio, e quindi, stiamo lottando per ottenere tonnellate e non possiamo ottenerle.Quindi il mercato è estremamente serrato.E poi ad aggiungere carburante a questo c'è lo sciopero in Finlandia, dove c'è uno sciopero in corso che -- ora sono 2 settimane dall'inizio dello sciopero o quasi 2 settimane, e questo ovviamente sta togliendo una certa capacità vergine dal mercato.Quindi è un mercato ristretto e stiamo continuando a guardare lo spazio per quanto riguarda il successo dell'aumento del prezzo del riciclato, e quindi forse dovremo considerare cosa fare sul vergine se quell'aumento del prezzo ha successo.Per quanto riguarda i sistemi di macchine, è molto -- come con 8.000 di loro nel settore, stiamo facendo, penso, quanti circa al mese facciamo...
Quindi siamo -- voglio dire, è solo una parte della nostra offerta, Cole, che continuiamo a poter dire ai nostri clienti che lo facciamo noi stessi, abbiamo -- nel Regno Unito, in Germania, in Italia abbiamo il nostro produzione per sistemi di macchine, il nostro design;oppure lo compriamo mentre stiamo lavorando con questa particolare azienda che ci aiuterà con l'industria delle bevande dove non abbiamo la capacità interna di fornire la macchina.Quindi intendo dire che tendiamo a -- abbiamo una divisione del sistema di macchine che tende a fungere da aggiunta al nostro braccio di vendita, ed è una cosa molto positiva.Come ho detto, se lo facciamo internamente o esternamente, è una specie di questione di macchina che -- e prodotti che stiamo offrendo.Quindi è solo un'altra corda per il nostro arco, lo chiamerei così.
Penso, Cole, anche in un certo senso si ricollega al punto di David sulla fedeltà dei clienti, nel senso che è molto difficile con il fornitore del sistema della tua macchina, davvero difficile cambiare in breve tempo se è sulla base del prezzo o qualcos'altro.Inoltre, molto facile innovare alla fine della scatola se sei il fornitore.Quindi penso che abbiamo riscontrato un grande successo in quella parte del nostro business dei sistemi di macchine.Ma in un certo senso -- unisce Smurfit Kappa al di là del -- era il fornitore di carta e ora è il partner della catena di approvvigionamento fino in fondo, il che ha davvero quel tipo di attaccabilità che i tuoi clienti vogliono una migliore (non udibile) .
E lo stesso, forniamo le macchine di design più moderne e più proprie nel nostro settore di borse e scatole.Quindi, in pratica, se sei un riempitore ad alta velocità di buste e scatole di vino, vieni da Smurfit Kappa e noi forniamo la macchina.Possono comprarlo o affittarlo.Ma noi lo assistiamo e loro usano la nostra borsa, usano i nostri rubinetti per qualsiasi periodo di tempo.
Justin Jordan di Exane.Apprezzo che tu non possa darci una previsione OCC, ma puoi solo -- una domanda storica fattuale.Puoi dirci quanto è stato vantaggioso in termini di ponte EBITDA per il business nel 2019?
Sicuro.Era per l'intero anno '19, il vantaggio è stato di 83 milioni di euro, divisi tra 33 milioni di euro nel primo semestre e 50 milioni di euro nel secondo semestre.
Bene.E puoi solo -- di nuovo, una sorta di domanda fattuale.Apprezzalo prima di allora.Che tipo di quantità di OCC stai acquistando in Europa e nelle Americhe mentre l'azienda si trova oggi?
Nelle Americhe, circa 1 milione di tonnellate.E in Europa, sono 4 milioni e 4,5 milioni di tonnellate nette.Se ricordi, era leggermente più alto, ma abbiamo acquistato - quando abbiamo acquistato Reparenco, abbiamo acquisito anche una struttura in fibra recuperata.Quindi, in sostanza, probabilmente noi -- c'è circa 1 milione di tonnellate lì dentro che in qualche modo trasferiamo da, se vuoi, quell'operazione alla nostra cartiera.Quindi non otteniamo il vantaggio di 1 milione di tonnellate di alcun vantaggio in OCC, è solo un po' come il prezzo della carta e ci trasferiamo da una divisione all'altra.Ma netto-netto, tra 4 milioni, 4,5 milioni di tonnellate di OCC consumate in Europa dai mulini europei.
E se pensiamo di passare, diciamo, dall'EBITDA di 1.650 milioni di EUR del 2019 a qualunque possa essere il risultato per il 2020, e apprezzo che ci siano una serie di cose che sono francamente fuori dal tuo controllo in termini di concessioni sul prezzo definitivo e, in definitiva, crescita del volume del settore, ma le cose che sono sotto il tuo controllo, ci hai già parlato di un contributo di 50 milioni di euro dal Piano a medio termine in aggiunta nel 2020, quindi chissà, potrebbero esserci dei positivi da OCC.Ci sono altri tipi di voci di costo importanti, in aumento o in diminuzione, di cui dovremmo essere a conoscenza?
Sì.Suppongo che seguendo il solito tipo di trend dei costi di cui parliamo, dovrei dire, piano a medio termine, probabilmente consegneremo 50 milioni di euro nel [2019].Come al solito, il lavoro è decisamente un vento contrario e tende ad essere compreso tra l'1,5% e il 2% all'anno, quindi chiamalo da 50 milioni di euro a 60 milioni di euro.Ma tendiamo a fare molti programmi da asporto che compensano principalmente l'inflazione lì.Ma visti i buoni risultati degli ultimi anni, come sapete, abbiamo avuto una maggiore partecipazione ai profitti in luoghi come la Francia e, appunto, il Messico e l'Europa.Quindi, se si tratta di un offset completo o meno, lo vedremo in tempo.
Penso che stiamo ancora vedendo un vento contrario su cose come i costi di distribuzione che probabilmente si aggirano intorno ai 15 milioni di euro e ai 20 milioni di euro.Penso che quando andiamo oltre la nostra attività più ampia, in tipi di carta più discreti, chiamiamolo, sacco, MG, quel tipo di carta, penso che probabilmente vedremmo un trascinamento '20 su '19 di circa 10 a 15. L'energia sarà probabilmente un vento favorevole nel corso dell'anno, Justin, ma è ancora troppo presto per chiamarlo, quindi probabilmente da un po' di piatto a un leggero vento in poppa mentre siamo seduti qui oggi.E oltre a ciò, non riesco a pensare a nessun grande fattore di costo che io...
La mia prossima domanda -- ok.Storicamente, chiaramente un'impresa più piccola un anno o 2 fa, hai detto che potenzialmente ogni 1% del volume delle scatole corrispondeva a qualcosa come 17 milioni di EUR, 18 milioni di EUR di EBITDA e l'1% dei prezzi delle scatole era di circa 45 milioni di EUR, 48 EUR milioni di EBITDA.Sono solo consapevole del business, continua a crescere.Ben fatto.Presumibilmente, quali sono questi numeri oggi?
Penso di sì, di solito è l'1% con 15 milioni di euro in volume, l'1% con 45 milioni di euro sulle scatole.Penso che con l'aumento dei prezzi delle scatole nell'ultimo anno, 1,5 anni, penso che si possa logicamente dire che l'1% sui prezzi delle scatole è probabilmente più di 45 milioni di EUR a 50 milioni di EUR in termini di quantità.E allo stesso modo in termini di volume, date, ancora una volta, le dimensioni e le dimensioni dell'attività, probabilmente sei di 15 milioni di euro, e probabilmente è passato da 15 milioni di euro a 17 milioni di euro in termini di volume.
Solo un'ultima domanda per Tony su Better Planet.Sì, apprezzo che siamo ai primi inning di questo, e sai che tuo figlio e ogni consumatore millenario è probabilmente la forza trainante di questo più di qualsiasi altra cosa.Ma puoi darci un'idea - ancora una volta, domanda storica di fatto, nel 2019, della crescita del volume organico dell'1,5%, quale contributo è stato dalla sostituzione della plastica con l'imballaggio in cartone ondulato?E poi, mentre ci pensiamo in futuro, apprezzo che sarà un numero maggiore all'anno nei prossimi 5 anni, ma puoi darci un'idea della portata dell'opportunità potenzialmente futura?
È molto -- voglio dire, direi che sarebbe davvero minimo nel 2019. Voglio dire, ad esempio, abbiamo fatto un lancio con un cliente di birra belga di medie dimensioni che avevamo pianificato nel 2018, abbiamo preso la macchina e loro stiamo solo lanciando ora il loro prodotto nell'ultimo trimestre, diciamo.Quindi era davvero -- voglio essere fuori dagli strizzacervelli, voglio essere fuori dalla vecchia plastica.Voglio essere solo in imballaggi a base di carta.E ci sono voluti 18 mesi per andare dall'inizio alla fine.E lo mettiamo online, quindi è una cosa pubblica.È una grande iniziativa da parte loro.Ma cambiare le linee di imballaggio e le linee di riempimento richiede molto tempo.Quindi è davvero impossibile quantificare tutto.L'unica prova che possiamo vedere è che stiamo lavorando a tonnellate e tonnellate di progetti dappertutto, e sarà un -- è un grande vento positivo per noi mentre guardiamo agli anni a venire .E quella cosa multi-clip di cui ti ho parlato è -- se funziona, allora è un'enorme quantità di -- non solo una quantità di TopClips, ma è un'enorme quantità di carta.Parli di molti miliardi.Quindi, ovviamente, dobbiamo vederlo funzionare.Ma voglio dire, il costo -- costo relativo, è più costoso per il riempitivo di quello che stanno attualmente utilizzando.Ma oltre il -- voglio dire, abbiamo un presidente che è in quello spazio, e direbbe che è un costo che il consumatore sarà felice di pagare.Sono -- lo so noccioline, [voglio dire, per loro], centesimi sul -- nemmeno centesimi sulla percentuale di centesimi.Quindi non è niente per lattina.
Solo un paio di domande qui.In termini di piano di investimento a medio termine, lei ha menzionato il beneficio di 50 milioni di euro nel 2020. Può parlare un po' di cosa sta succedendo?Cosa sta guidando?
Mikael, penso che sia impossibile scomporlo in singoli progetti o addirittura in più divisioni, perché alla fine, se ricordi, quello era un portafoglio di molti, molti investimenti tra la carta e la divisione del cartone ondulato.Ma penso sia giusto dire che i 50 milioni di euro sono stati guidati dall'efficienza e dall'aumento della capacità delle cartiere.È stato guidato da nuovi investimenti e crescita e differenziazione, dall'innovazione nel sistema delle scatole e, in effetti, da alcuni progetti di riduzione dei costi.Quindi, in 370 siti, i 50 milioni di euro sono stati consegnati da alcuni o da tutti in piccola parte.È così difficile scomporlo in secchi più grandi di così.
E poi solo un'ultima domanda sull'America Latina, ovviamente, l'ambiente di vendita in questo momento in termini di domanda, prezzi e inflazione dei costi.
Sì, Mikael, penso che sia -- devi guardare ogni paese in modo diverso in un certo senso perché sono distinti.Voglio dire, stiamo assistendo, come abbiamo sottolineato nel comunicato stampa, a una crescita estremamente forte in Colombia per tutto l'anno scorso, che è proseguita fino al mese di gennaio.Il Messico non è cresciuto come ci aspettavamo e questo è continuato anche a gennaio.Non è ancora un'economia in forte espansione.Il business nordamericano, che per noi è più piccolo, sta andando bene.È accettabile.
E poi una delle cose interessanti in realtà è che dove abbiamo avuto difficoltà in Brasile, Argentina e Cile dal punto di vista della domanda nei primi 9 mesi dell'anno scorso, che si è invertita nel mese -- nell'ultimo trimestre ed è continuata in Gennaio, dove abbiamo visto una domanda molto più alta del previsto da questi 3 paesi.E penso che l'ambiente dei prezzi vada bene ovunque.Voglio dire che non c'è: abbiamo alcuni venti contrari sui costi di input in alcuni paesi e abbiamo alcuni venti contrari sui costi di input in altri paesi.Quindi penso che a tutto tondo, penso che stia andando bene.E poi, certamente, abbiamo iniziato bene l'anno in quelli -- praticamente in tutti i paesi delle Americhe.
Bene.Penso che abbiamo finito le domande e che stiamo finendo in tempo.A tutti quelli in linea direi grazie.E, naturalmente, a tutti voi presenti nella sala, apprezzo molto la vostra presenza.E a nome di Ken e Paul, di me e dell'intero team del Gruppo Smurfit Kappa, grazie per il vostro supporto durante il 2019 e attendiamo con impazienza il 2020 con un po' di ottimismo.Grazie.
Tempo di pubblicazione: 12-feb-2020