Londýn 10. února 2020 (Thomson StreetEvents) – Upravený přepis konferenčního hovoru nebo prezentace příjmů Smurfit Kappa Group PLC Středa, 5. února 2020 v 9:00:00 GMT
Dobře.Dobré ráno všem a chtěl bych vám moc poděkovat za vaši účast, jak zde, tak po telefonu.Jak je zvykem, upozorním vás na Slide 2. A jsem si jistý, že kdybychom vás požádali, abyste to zopakovali, mohli byste to zopakovat doslovně, takže to budu brát jako přečtené.
Dnes jsem opravdu potěšen, že mohu oznámit soubor výsledků, které znovu demonstrují sílu výkonu Smurfit Kappa Group ve srovnání se všemi měřítky.Jak jsme již řekli, Smurfit Kappa Group je transformovaný, ale co je důležitější, transformující se podnik, který vede, inovuje a důsledně dodává.Žijeme svou vizi a toto představení představuje další krok k realizaci této vize.Naše výnosy odrážejí jak kvalitu našich lidí, tak naši stále se zlepšující základnu aktiv.A to přineslo růst EBITDA o 7 % a marži 18,2 % s návratností kapitálu 17 %.
V průběhu roku jsme v souladu s naším Střednědobým plánem dokončili velké množství velmi významných investičních projektů.Očekáváme, že v roce 2020 dokončíme většinu našich evropských papírových projektů se střednědobým plánem a ponecháme nám volnost pokračovat v investicích do našich tržně orientovaných operací v oblasti vlnité lepenky.Náš násobek pákového efektu je 2,1x a náš volný peněžní tok je silných 547 milionů EUR, a to po investici 730 milionů EUR do našeho podnikání.
Jak jste viděli, představenstvo doporučuje konečné zvýšení dividendy o 12 %, což odráží její víru v jedinečnou sílu obchodního modelu Smurfit Kappa a samozřejmě naše budoucí zisky.
V naší zprávě o zisku z dnešního rána jsme hovořili o konzistentnosti dodávek ze strategického, provozního a finančního hlediska.A postavili jsme to proti dlouhodobějšímu kontextu, proti klíčovým ukazatelům výkonu na tomto snímku.Zde můžete snadno vidět strukturální zlepšení ve všech klíčových výkonnostních metrikách.
Přestože úspěch není nikdy přímá čára, naše dlouhodobější cesta transformace přinesla společnosti Smurfit Kappa nárůst EBITDA o více než 600 milionů EUR, nárůst naší marže EBITDA o 360 základních bodů, nárůst naší ROCE o 570 základních bodů a to umožnilo progresivní a atraktivní tok dividend s CAGR 28 % od roku 2011. V roce 2020 se zaměřujeme na pokračující volný peněžní tok a pokračující budování lepší platformy pro dlouhodobý výkon a úspěch.
Nyní ve Smurfit Kappa jsme lídry na vybraných trzích a segmentech, a to je ústřední zásada všeho, co děláme a o čem přemýšlíme.Dovolte mi, abych to s vámi rozvinul.Udržitelnost je pro Smurfit Kappa a naše zákazníky stále důležitější.Náš produkt, vlnitý plech, je nejudržitelnějším a nejekologičtějším dopravním a obchodním prostředkem, jaký dnes existuje.Jak všichni víte, naše dobré finanční výsledky nevylučují naše CSR aktivity.Můžete vidět, že oproti výchozímu stavu z roku 2005 jsme snížili naši stopu CO2 na absolutním i relativním základě o více než 30 % a máme plány na další zlepšení pomocí našeho nového cíleného snížení o 40 % do roku 2030.
Svou 12. zprávu o udržitelnosti jsme vydali v květnu 2019 a po splnění nebo překročení našich předchozích cílů před termínem pro rok 2020.Tento pokrok byl silně uznán mnoha nezávislými třetími stranami, protože Smurfit Kappa pokračuje ve směřování a podporuje iniciativu OSN pro cíl udržitelného rozvoje do roku 2030.
Míra zájmu ze strany našich zákazníků, která je u našeho Better Planet Packaging naprosto klíčová, byla skutečně neuvěřitelná, zejména 2 nedávné události, které to zdůraznily.V květnu jsme hostili více než 350 zákazníků, což je více než dvojnásobek, více než dvojnásobek předchozí akce z celého světa až po naši globální akci Innovation Event v Nizozemsku.Základním kamenem této akce bylo Better Planet Packaging a zvláště potěšující byla úroveň seniority zastoupená na akci, což dokazuje důležitost, kterou toto téma má pro celou naši zákaznickou základnu.
21. listopadu, počínaje Petrohradem a konče v Los Angeles, jsme v 18 zemích uspořádali náš Global Better Planet Packaging Day s více než 650 zákazníky, majiteli značek a maloobchodníky.Našich 26 globálních zážitkových center jsme využili jako platformu, která našim zákazníkům pomáhá orientovat se v tomto novém světě.Tyto 2 akce ilustrují, že když se starají o měnící se spotřebitelské návyky, přední značky přicházejí do Smurfit Kappa Group jako vůdce, aby vyvíjeli inovativní a udržitelná řešení.Naše iniciativa Better Planet Packaging byla zahájena právě před 1,5 rokem a již dosáhla – dosáhla rušivého účinku na trh s obaly.
Jako lídr v oboru vlnité lepenky působíme v rostoucím odvětví, přičemž mnoho našich trhů roste na úrovni nebo před globální prognózou růstu 1,5 % do roku 2023. Existuje řada strukturálních nebo sekulárních hnacích sil růstu, které nejen zásadně mění aplikace. vlnité lepenky, ale i její dlouhodobou hodnotu.Mezi ně patří vlnitá lepenka, která se stále více používá jako účinné obchodní médium;rozvoj elektronického obchodu, kde je vlnitá lepenka preferovaným dopravním prostředkem;a růst privátních značek.A během prezentace vyvineme udržitelné balení jako příběh o strukturálním růstu.
S ohledem na pozitivní vyhlídky našeho odvětví je společnost Smurfit Kappa společností, která má nejlepší předpoklady využít v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu těchto pozitivních strukturálních trendů.Vyvinuli jsme aplikace, které jsou skutečně jedinečné a neschopné replikace jakýmkoli jiným hráčem v našem podnikání, ať už je to 145 000 zobrazení obchodů v Shelf Viewer až po 84 000 dodavatelských řetězců v Pack Expert nebo více než 8 000 zakázkových strojních systémů vlastněných, provozovaných nebo spravuje Smurfit Kappa Group pro své zákazníky.
Naše globální stopa se nemůže rovnat.Stejně tak v průběhu času pokračujeme v investicích, abychom vytvořili nejúčinnější, inovativní a prvotřídní základnu aktiv, která je schopna nabídnout našim zákazníkům ty nejlepší produkty za nejnižší možné náklady.Náš integrovaný model umožňuje společnosti Smurfit Kappa plně využít jak své pozice, tak své majetkové základny a znalostí, které v našem podnikání máme.
A k tomu všemu máme své lidi.A samozřejmě, každá firma mluví o svých lidech.Ale jsem obzvláště hrdý na kulturu, kterou jsme vyvinuli, díky níž lidé v této společnosti přijímají hodnoty loajality, integrity a respektu.Na oplátku Smurfit Kappa inicioval globální školicí programy, jako je INSEAD, kde všichni naši vrcholoví management do konce roku 2020 dokončí několikatýdenní program vedení. Tento program je samozřejmě doplňkem školení, které jsme dát mnoho dalších tisíc nadějných mladých talentů, kteří udrží hodnoty a kulturu Smurfit Kappa do budoucna.
A konečně, jak již bylo zmíněno, udržitelnost je vážnou konkurenční výhodou, za prvé pro SKG, ale také pro náš průmysl, protože použití papírových obalů je v udržitelném světě vynikající.
Ve Smurfit Kappa jsou inovace a udržitelnost v naší DNA.Mezi 25 % a 30 % našeho podnikání každý rok tvoří nově navržené tištěné krabice pro nové nebo stávající zákazníky.Při takovém množství změn je nezbytné mít znalosti a schopnost inovovat, přidávat hodnotu, snižovat náklady a poskytovat zákazníkům to nejlepší řešení pro jejich podnikání a trh.To podtrhuje důležitost, jak je stanovena v naší vizi dynamického doručování pro naše zákazníky den co den.
Jak jsem již zmínil, pro uspokojení a definování potřeby inovací obalů vyvinul Smurfit Kappa za posledních 10 let 26 zážitkových center po celém světě.Jsou to opravdová inovační centra, která spojují svět Smurfit Kappa ve prospěch našich zákazníků.Naše globální zážitková centra se zcela odlišují, protože tento svět je propojen se všemi našimi aplikacemi a našim zákazníkům poskytuje globální inovace společnosti pouhým kliknutím na tlačítko.A to poskytuje přístup k hloubce a znalostem a šíři naší společnosti s geografickým dosahem, který máme.
Co tedy v těchto inovačních centrech znamená rozdíl pro naše zákazníky?Za prvé, zvolíme vědecký přístup.Pomocí dat a poznatků můžeme našim zákazníkům ukázat, že dostávají optimalizované obaly, které jsou vhodné pro daný účel s minimálním odpadem.SKG se prostřednictvím svých aplikací zavázala ke snižování odpadu prostřednictvím vědy, včetně našich vlastních výrobků z vlnité lepenky.Nechceme vidět přebalené produkty.Zásadní je, že vlastníkům našich značek poskytujeme ujištění prostřednictvím naší pozice zavedeného lídra, že jejich značka bude chráněna používáním produktů Smurfit Kappa.
Abychom zajistili splnění těchto kritických cílů, máme každý den více než 1 000 designérů, kteří zajišťují, aby naši zákazníci měli k dispozici nové koncepty.Tito designéři neustále vymýšlejí nové nápady, které vytvářejí úložiště, které mohou naši zákazníci využít pro své podnikání.Naše zážitková centra také demonstrují naše komplexní řešení, ať už se jedná o schopnosti našich strojních systémů nebo o naše pověření udržitelnosti, abychom byli schopni obsloužit jakoukoli disciplínu, kterou chtějí naši zákazníci využívat.Naše inovační centra poskytují lepší přístup napříč zákaznickými disciplínami ve světě našich zákazníků, ať už se jedná o nákup, marketing, udržitelnost nebo jakoukoli jinou disciplínu, kterou si náš zákazník přeje navštívit.
V konečném důsledku však naše centra poskytují našim zákazníkům možnost uspět na jejich vlastním trhu.Jejich potřeba je prodávat více a v SKG jim v tom můžeme pomoci.S více než 90 000 poznatky o zákaznících a jedinečnými a nenahraditelnými aplikacemi, které máme, těmto zákazníkům každý den ukazujeme, že krabice z vlnité lepenky jsou báječným obchodním a marketingovým médiem.
A inovace jsou pro Smurfit Kappa Group každý den.Zde je důkaz toho, jak – jen s několika z největších a nejsofistikovanějších zákazníků na světě, jak jsme silně rostli.Jejich ocenění naší nabídky hmatatelně ukazuje růst znázorněný na tomto snímku.Tyto příklady jsou jen některé z mnoha tisíců a tisíců příkladů úspěchu, které díky naší nabídce inovací stále máme.
Dnes naši zákazníci vidí Smurfit Kappa Group jako partnera volby, protože neustále, každý den, dodáváme jedinečnou nabídku v našem sektoru.Pomáháme jim zvyšovat tržby, pomáháme jim snižovat náklady a pomáháme zmírňovat rizika.
Děkuji, Tony, a dobré ráno všem.Než budu mluvit o výsledcích trochu podrobněji, chci se zaměřit na jeden z klíčových aspektů a strukturálních hnacích sil, o kterých Tony mluvil, na agendu udržitelnosti.Je důležité mít na paměti, že SKG se zaměřuje na udržitelnost již velmi dlouhou dobu.Tento rok bude naším 13. rokem plnění našich cílů, a když mluvíme o udržitelnosti, je to udržitelnost v každém vláknu, včetně lidského vlákna.
V posledních letech však došlo k posunu a naši spotřebitelé, vlády a maloobchodníci jsou jen některé ze zúčastněných stran, které zvyšují povědomí o udržitelném balení způsobem, který jsme nikdy předtím neviděli.A obecně se tato konverzace točí kolem 2 témat: role obalů v debatě o změně klimatu a problémy s jednorázovými, jednosměrnými plasty, které spustí debatu o dopadu veškerého obalového odpadu.Spotřebitel očekává, že výrobci produktů se ujmou vedení.Takže zatímco maloobchodníci a nevládní organizace reagují na požadavky spotřebitelů, očekávají, že se vedoucí ujmou výrobci, naši zákazníci.A vzhledem k naší dlouhé historii v této oblasti máme jedinečnou pozici, abychom jim pomohli.A jak jsem již řekl, v každém vláknu máme udržitelnost.
Je také jasné, že papírové obaly se stávají preferovaným řešením, a to především v důsledku nedávných trendů, rostoucího elektronického obchodování, rostoucí spotřebitelské síly a především udržitelnosti v širším smyslu, a to jak produktu, tak skutečně zásah do životního prostředí.Každý výzkum, ať už jde o vnímání prostředí, líbivost nebo vnímání kvality, potvrzuje, že přechod na papírové obaly zvyšuje pozitivní vnímání vaší značky.Také věřím, že se časem dočkáme zvýšené regulace a legislativy v této oblasti, a jak uvidíte na dalším snímku, Smurfit Kappa již tato řešení má.
Jak Tony zmínil, s cílem vést toto odvětví a dále podporovat naše zákazníky a koncového spotřebitele jsme spustili Better Planet Packaging.Tato jedinečná iniciativa dala smysl agendě udržitelného balení rozvojem a implementací komplexních konceptů udržitelného balení.Jedná se o iniciativu mobilizující celý hodnotový řetězec k více objektivům, s cílem vzdělávat a inspirovat všechny zúčastněné strany v hodnotovém řetězci, včetně toho nejdůležitějšího, spotřebitele;podporovat inovace v oblasti udržitelnějších materiálů a navrhování udržitelnějších obalových řešení;a především implementovat udržitelná obalová řešení pro méně udržitelné obalové materiály.
Ve společnosti Smurfit Kappa nám naše znalosti, zkušenosti a odborné znalosti umožnily vyvinout více než 7 500 inovativních obalových řešení, která jsou připravena implementovat a reagovat na přání spotřebitelů opustit méně udržitelné obaly.Naše kompletní produktové portfolio od papíru po krabice, sáčky a krabice a plástve, pokrývající celé spektrum spotřebitelských a přepravních obalů, z nás dělá nejspolehlivějšího inovačního partnera.
Abychom se však skutečně vypořádali s výzvami dneška, musí být intenzivní papírenské know-how, zejména v oblasti kraftliner, kombinováno s prvotřídními, cenami ověnčenými konstrukčními schopnostmi založenými na datech a osvědčených vědeckých konceptech, spolu s bezkonkurenčními odbornými znalostmi v oblasti optimalizace strojů.Jedním z fantastických příkladů toho, jak inovace Smurfit Kappa uplatňuje znalosti a inspiruje spolupráci napříč hodnotovým řetězcem, je TopClip.Vyvinuli jsme unikátní řešení pro balení plechovek a společně s jedním z největších poskytovatelů automatizace na světě v KHS to již našim zákazníkům realizujeme.To má zjevně uplatnění ve velkém počtu kategorií produktů, a co je nejdůležitější, je nyní globálně dostupné pro všechny naše zákazníky.
Je jasné, že za posledních několik let SKG zvýšila viditelnost svého produktu na pultech jako marketingová média oslovující přímo koncového spotřebitele.A přestože jsme ve velmi raných fázích toho, co by mohlo být nevyhnutelným posunem směrem k papírovým obalům, produkty, s nimiž pokračujeme v inovacích, budou řešit obavy koncových spotřebitelů ohledně udržitelnosti.
Takže pojďme dál, abychom viděli, jak se některé z toho promítají do výsledků a naší finanční výkonnosti, a nyní se podívejme na celý rok trochu podrobněji.Jsme potěšeni, že můžeme za celý rok 2019 dodat další silné výsledky, a to buď na úrovni všech našich klíčových metrik, nebo před nimi.Tržby skupiny dosáhly za rok 9 miliard EUR, v roce 2018 se zvýšily o 1 %, což je silný výsledek vzhledem k nižším cenám obalových kartonů.
EBITDA vzrostla o 7 % na 1,65 miliardy EUR, přičemž zisky vzrostly jak v Evropě, tak v Americe.Za chvíli rozvedu rozdělení divizí, ale na úrovni skupiny byl EBITDA negativně ovlivněn měnou, zatímco čisté akvizice a dopad IFRS 16 byly pozitivní.Zaznamenali jsme také zlepšení marže EBITDA ze 17,3 % v roce 2018 na 18,2 % v roce 2019. Zaznamenali jsme zlepšené marže v Evropě i v Americe, primárně odrážející výhody naší inovace zaměřené na zákazníka, odolnost integrovaného modelu skupiny, tzv. výnosy z našeho programu kapitálových výdajů a příspěvek z akvizic a skutečně růst objemu.
Dosáhli jsme návratnosti vloženého kapitálu ve výši 17 %, což je velmi v souladu s naším stanoveným cílem.A připomínáme, že tento cíl byl stanoven na základě úplné implementace našeho střednědobého plánu s koncem roku 2021 a před zohledněním dopadu IFRS 16.Takže na podobném základě, s výjimkou IFRS 16, by se naše ROCE za rok 2019 blížila 17,5 %.
Volný peněžní tok za rok činil 547 milionů EUR, což je 11% nárůst oproti 494 milionům EUR dodaným v roce 2018. A zatímco EBITDA meziročně výrazně vzrostla, stejně tak, jak zmínil Tony, byly CapEx.Vykompenzoval to výkyv pracovního kapitálu z odlivu 94 milionů EUR v roce 2018 na příliv 45 milionů EUR v roce 2019. A jak víte, řízení pracovního kapitálu pro nás vždy bylo a zůstává klíčovým cílem. pracovní kapitál jako procento tržeb na úrovni 7,2 % v prosinci '19 je dobře v našem uvedeném rozmezí 7 % až 8 % a pod číslem 7,5 % v prosinci 2018.
Čistý dluh k EBITDA na úrovni 2,1x mírně vzrostl oproti 2x, které jsme vykázali v prosinci '18, ale nižší než 2,2x za pololetí.A posun v pákovém efektu by měl být opět viděn v kontextu převzetí dluhu spojeného s IFRS 16 a skutečně dokončení některých akvizic v tomto roce.Takže znovu, s výjimkou IFRS 16 na podobném základě, bude pákový efekt na konci prosince 2019 dvojnásobný, a ať už s IFRS 16 nebo bez něj, velmi dobře v našem uvedeném rozmezí.
A konečně a vzhledem k důvěře, kterou má představenstvo k současným a samozřejmě i budoucím vyhlídkám skupiny, schválilo 12% zvýšení konečné dividendy na 0,809 EUR na akcii, což představuje meziroční nárůst v celkové dividendě 11 %.
A nyní k našim evropským operacím a jejich výkonnosti v roce 2019. A EBITDA vzrostla o 5 % na 1,322 miliardy EUR.EBITDA marže činila 19 %, oproti 18,3 % v roce 2018. A důvod silného výkonu je skutečně, jak jsem již nastínil, součástí celkového výkonu skupiny.Udržení ceny krabic předčilo naše očekávání vzhledem k tomu, že evropské ceny za testliner a kraftliner se snížily o přibližně 145 EUR za tunu a 185 EUR za tunu z maxima z 18. října do prosince 2019. A jak bylo uvedeno v tisku vydání, nedávno jsme našim zákazníkům oznámili navýšení o 60 EUR za tunu recyklovaného kartonu s okamžitou platností.
Během roku 2019 jsme také dokončili akvizice v Srbsku a Bulharsku, což je další krok v naší strategii pro jihovýchodní Evropu.A stejně jako u předchozích fúzí a akvizic, integrace těchto aktiv, a co je důležitější, lidí do skupiny dobře postupuje a nadále zvyšují jak geografické rozšíření skupiny, tak skutečně prohlubují sílu talentů.
A teď odbočíme k Americe.A v Americe za rok vzrostl EBITDA o 13 % na 360 milionů EUR.Marže EBITDA se také zlepšila z 15,7 % v roce 2018 na 17,5 % v roce 2019 a opět ji táhli jezdci uvedení jako součást celkového výkonu skupiny.Za celý rok pocházelo 84 % výnosů regionu z Kolumbie, Mexika a USA se silnými meziročními výkony ve všech 3 zemích díky zvýšeným objemům, nižším nákladům na vlákna a pokračujícímu rozvoji našeho investičního programu.
V Kolumbii se objemy za rok zvýšily o 9 %, především díky vysokému růstu v sektoru FMCG.A v červnu jsme také oznámili úspěšnou nabídku tendru na získání menšinových podílů ve společnosti Carton de Colombia.Zaplacená protihodnota tam byla asi 81 milionů EUR a skutečně nám to zjednodušuje podnikovou strukturu v Kolumbii.
V Mexiku jsme zaznamenali pokračující zlepšování na bázi EBITDA i EBITDA marže a také pokračující růst objemu.A v Mexiku pokračující – rostoucí zaměření na udržitelná obalová řešení spolu s naší schopností poskytovat jedinečnou panamerickou prodejní nabídku nadále zvyšovaly poptávku po našem mexickém podnikání.A v USA naše marže nadále meziročně rostly díky velmi dobré výkonnosti naší papírny a výhodám nižších nákladů na vlákna.
Takže to jsou výsledky za rok v jakémsi shrnutí.A teď bych chtěl zrekapitulovat alokaci kapitálu.Tento snímek vám v této fázi bude velmi povědomý.Je to naše konstanta.Vždy jsme byli generátorem značného volného cash flow.A toto pokračující zaměření na volný peněžní tok nám umožňuje vyvážit naše priority alokace kapitálu a zároveň zajistit, že rozvaha zůstane silná.A jak vidíte, je to rozvaha se značnou flexibilitou v rámci cílového pákového efektu 1,75x až 2,5x.A jak víte, náš cíl ROCE ve výši 17 % v průběhu cyklu, návratnost našeho podnikání se v průběhu času neustále zlepšuje a zůstáváme přesvědčeni o naší schopnosti tento cíl v průběhu času udržet.
Dividenda je klíčovou součástí naší alokace a zvýšili jsme ji z 0,15 EUR v roce 2011 na 1,088 EUR v roce 2019. A myslím, že je to jasný příklad toho, jak uvažujeme o alokaci kapitálu, protože práce, kterou jsme odvedli na refinancování v průběhu roku 2019 znamená, že zvýšení dividendy bude pákovým efektem neutrální.Ve skutečnosti poskytujeme našim akcionářům výhody tohoto snižování zadluženosti.A věříme, že kapitál alokovaný na interní projekty je klíčem k trvalému růstu a výkonnosti podniku.Jak očekáváte, u všech našich rozhodnutí o alokaci kapitálu používáme přístup založený na výnosech.Stejně tak, a jak ukazují výnosy, jsme efektivní správci kapitálu, disciplinovaní, pokud jde o získávání cílů, a disciplinovaní, pokud jde o vnitřní investice.
A tento snímek je jen připomínkou vývoje volného peněžního toku skupiny a vlivu těchto rozhodnutí o alokaci kapitálu v průběhu času na pákový efekt a skutečně hotovostní úroky od našeho celého roku fungování po IPO v roce 2007. vývoj dividendy od roku 2011. Jak Tony naznačil, důležitou součástí naší vize je poskytovat bezpečné a vynikající výnosy pro všechny zúčastněné strany.Konzistentní poskytování těchto úrovní výnosů primárně odráží sílu našeho volného vytváření peněžních toků, o kterých věřím, jak ukazuje graf, bez ohledu na tržní podmínky.
Od roku 2007 nám naše tvorba hotovosti umožnila výrazně transformovat rozvahu skupiny, snížit pákový efekt a využít více příležitostí k refinancování našich dluhů.Nyní jsme v bodě, kdy je naše průměrná úroková sazba něco málo přes 3 %, naše hotovostní úroky se výrazně snížily, a jak jsem již zmínil, některé z těchto výhod jsme vrátili akcionářům.
Dividendy tvoří nedílnou součást našeho rozhodovacího procesu o alokaci kapitálu a poskytují akcionářům jistotu hodnoty.Vždy jsme to popisovali jako progresivní dividendovou politiku a od roku 2011 jsme dosáhli CAGR kolem 28 %. Tento iterativní proces investic do podniku s M&A zvyšujícími hodnotu, který přináší vynikající výnosy, usnadňuje další posilování rozvahy a na oplátku stále vyšší výnosy pro naše akcionáře.
A nakonec jen odbočka k technickým pokynům pro rok 2020. Jako obvykle, pokud existují velmi podrobné otázky týkající se modelování, pravděpodobně efektivněji a efektivněji se vyřeší off-line.Co je však jasné, jak zmínil Tony, je to, že vzhledem k tomuto pozadí peněžních toků budeme mít další rok silného bezplatného poskytování peněžních toků.
Děkuji, Kene.V roce 2016 jsme pro Smurfit Kappa Group stanovili novou a sdílenou vizi.A to je něco, o co se ve společnosti snažíme každý den, protože to definuje náš přístup k podnikání a naši kulturu zaměřenou na výkon.Toto není aspirační stav.Smurfit Kappa dynamicky a důsledně dodává strategicky, provozně a finančně.
Jak řekl Ken, naše rozvaha je v našem uvedeném rozmezí a naše výnosy překročily cíl stanovený ve střednědobém plánu.Věřím, že naše nedávná výkonnost a uznání ukazují významný pokrok směrem k této vizi, a doufám, že je to dnes každému z vás zřejmé.
S ohledem na celosvětový obdiv jsem spokojen s tím, že k tomuto cíli děláme dobrý pokrok.Díky našim oceněním v obou oblastech CSR a za inovace máme všichni ve Smurfit Kappa Group pocit, že jsme na správné cestě.To je samozřejmě nekonečná cesta s naší kulturou.Jsem si však jist, že naše odhodlání a motivace lidí se zrychlí jak v inovacích, tak v CSR aktivitách.
Globální uznání posiluje pozici společnosti jako partnera volby pro naše zákazníky a samozřejmě jako preferovaného zaměstnavatele pro naše zaměstnance, což nám poskytuje schopnost přilákat, udržet a motivovat ty nejlepší dostupné talenty.
Pokud jde o dynamické poskytování, doufám, že vidíte, ve Smurfit Kappa Group to děláme silně.S našimi zážitkovými centry a lidmi pokračujeme v inovacích pro naše zákazníky, kteří rostou a rozvíjejí se s námi.Naše operace se neustále zlepšují ve všech aspektech, ať už jde o bezpečnost, kvalitu a efektivitu.Naše společnost dynamicky dodává výsledky také prostřednictvím akvizic a dokázali jsme najít příležitosti a nové podniky, které do naší společnosti vstupují a které přinášejí hodnotu pro naše akcionáře.
Náš střednědobý plán se prokazatelně splnil.Těžké zvedání v evropském mlýnském systému budeme mít do konce roku 2020 za sebou.Stále existuje velmi významný potenciál investovat do našeho podnikání orientovaného na trh, abychom buď využili příležitosti expanze díky trhům, na kterých se nacházíme;nebo dlouhodobé trendy, jako je udržitelnost;nebo uhradit náklady kvůli rostoucím mzdovým nákladům.
Pokud jde o udržitelnost, spotřebitelé a obyvatelé požadují lepší planetu pro naši budoucnost.Přístup Smurfit Kappa je významným rozdílem v poskytování pro nás a naše akcionáře v této oblasti.A znovu, jak Ken právě ukázal a jak jasně ukazují naše dlouhodobější výkonnostní měření, pokračujeme v zajišťování bezpečných a progresivně lepších výnosů v dlouhodobém horizontu, pohybem z 11,3 % v roce – když jsme vstoupili na burzu v roce 2007 na 17 % v roce 2019 o návratnosti vloženého kapitálu, což je v souladu s naším střednědobým cílem.Tento podnik se skutečně transformoval a naplňuje naši vizi.
A přejdeme ke shrnutí toho, co jsme řekli, a výhledu.Vraťme se k tomu, co jsme řekli na tomto místě před pouhými 2 lety v únoru '18 při zahájení Střednědobého plánu, že Smurfit Kappa za 5 let bude mít optimalizovaný model, zvýší geografickou rozmanitost, zvýší rozvahu. sílu a měl by bezpečné a vynikající výnosy.
O pouhé 2 roky později jsme výrazně předčili naše očekávání.Dodání našich evropských požadavků na obalové desky prostřednictvím akvizice společnosti Reparenco;pokrok na mnoha projektech kraftliner v našem francouzském mlýně, rakouském mlýně, švédském mlýně;spolu s pokračujícím rozvojem mlýnských systémů v Kolumbii a Mexiku.Vstoupili jsme do nových geografických oblastí, Srbska a Bulharska.Máme stále silnější rozvahu s dlouhodobější splatností a nižší průměrnou úrokovou sazbou, kterou dobře vedou Paul, Brendan a týmy.A dosáhli jsme postupně lepších výnosů v souladu s naším stanoveným střednědobým cílem nebo nad ním.
Zavázali jsme se k řadě strategických, provozních a finančních cílů a doufám, že jsme dokázali, že jsme tyto závazky splnili a v mnoha případech překročili.Ve Smurfit Kappa Group říkáme, jak děláme, a děláme, jak říkáme.
Na závěr bych rád poznamenal, že za posledních několik let se kvalita podnikání Smurfit Kappa nezměrně zlepšila.Je to výsledek našich investic prostřednictvím Střednědobého plánu, akvizic, které jsme provedli a přidali do našeho podnikání, našeho efektivního rámce alokace kapitálu a možná především kultury a lidí v našem podnikání, kteří mají zákazníky a výkon v samém srdci.A stejně tak žádáme naše manažery, aby s kapitálem zacházeli, jako by byl jejich vlastní, jakožto kultura vlastník-provozovatel.A jak všichni víte, naše zájmy jsou v souladu s našimi akcionáři.V důsledku toho se zlepšujeme ve všem, co děláme.Naše rozvaha je bezpečná a se silným volným generováním peněžních toků.A jak jsme dnes řekli, budoucí výkon závisí na tom, z čeho jste vyrobeni.Vlnitá a obalová lepenka je byznys pro současnost i budoucnost, a to jak pro naši planetu, tak pro naše zákazníky, kteří mohou náš produkt využívat pro svůj obchodní prospěch.
Pokud jde o aktuální rok, z pohledu poptávky začal rok dobře.A přestože makro a ekonomická rizika zjevně přetrvávají, očekáváme další rok silného volného cash flow a konzistentního pokroku oproti našim strategickým cílům.
Tím tedy ukončím prezentaci a začnu si klást otázky od podlahy.A potom položíme otázky z výše uvedeného.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tři otázky ode mě.Tony, mohl bys to trochu rozvést, když mluvíš o rušivých účincích na trhu z toho, co děláš, Better Planet Packaging a tak dále, a také Střednědobý plán, jak jsi řekl, prokazatelně přináší?Můžete nám přiblížit, co jste z toho v roce 2019 vlastně přinesli, jak bychom o tom měli přemýšlet a o příležitosti v roce 2020?A nakonec jste mluvil o zachování ceny krabic, což je celkem jasné.Můžete nám nějak napovědět, kde jsme skončili rok, pokud jde o cenu krabice, kde oni - v poměru k tomu, kde začali?
Jen k poslednímu bodu, myslím, máme tendenci to nerozvádět, protože to je pro nás samozřejmě komerční záležitost, Larsi.Ale myslím, že kam jsme se v průběhu let posunuli, je nabídnout našim zákazníkům hodnotu.A to by pro ně mohlo znamenat nižší ceny boxů a vyšší marži pro nás, protože jsme schopni box inovovat jinak.A tak cena je ukazatel, ale samozřejmě marže je dalším ukazatelem.A součástí cíle takového druhu investic, který do inovací máme, je to, že jsme schopni získat pro naše zákazníky oboustranně výhodnou výhodu.A to může být napříč různými spektry, ať už jde o logistické úspory a pomoc od začátku.
A jedním z velkých pozitiv pro nás, když vidíme, jak se celý tento trend vyvíjí, je, že k nám zákazníci přicházejí hned na začátku.A to je místo, kde dosáhnou největší úspory, protože mohou sami využít méně produktu ve svém vnitřním obalu a mít možná silnější krabici nebo mít krabici lehčí, takže dovnitř skutečně dostaneme více produktů.Myslím tím, že jakmile s námi zákazník začne spolupracovat, existuje mnoho různých způsobů, jak mu můžeme výrazně snížit náklady.Takže si myslím, že ve skutečnosti ne -- chci říct, že existují vzorce, které jdou dolů pro standardní podnikání, ale je jasné, že se snažíme pro zákazníky co nejvíce inovovat.
S ohledem na vaši první otázku, jaký je rušivý účinek Better Planet Packaging.Jediným důkazem, který k tomu mohu skutečně říci, je, kolik akcí pořádáme pro zákazníky na téma udržitelnosti a jak věci změnit.A chci říct, že je v tom časová prodleva.Protože například Ken mluví o tomto TopClipu.Chci říct, že si nejsme 1000% jisti, že to bude fungovat.Můžeme vám však říci, že velmi velký dodavatel strojů spolupracuje s námi a našimi zákazníky na výrobě těchto strojů pro plnění těchto plechovek rychlostí, kterou je třeba plnit, což bude trvat řadu let, než se objeví.Ale když se to stane a pokud se to stane, mluvíte o mnoha miliardách vršků, místo o smršťovací fólii, což - a mám tady svého syna a jeho přátele, a ti tak trochu říkají, že nenávidí tu konkrétní plastovou věc, která jde kolem vrcholu.To si tedy dnešní spotřebitel myslí.
A to je pro nás velká výhoda.Jestli je to náš systém, který skončí jako systém fungující, nevím.Ale je celosvětově patentovaný.Máme o to obrovský zájem.A to je jen jeden produkt.Myslím tím, že mluvíme o polystyrenu, mluvíme o všech ostatních plastech.Jedná se tedy o změnu hry.A já jen -- další ilustrace toho bylo, že když jsem byl dnes ráno na CMD, jedna z otázek byla kolem toho, že jsme ve správném prostoru jedním z přednášejících.A to ilustruje skutečnost, že naše podnikání, nejen podnikání Smurfit Kappa, ale také podnikání v oblasti obalů z vlnité lepenky, je velmi vzrušující podnikání pro budoucnost, když tu sedíme.Ale Kene, chceš si vzít Střednědobý?
Lars, pokud jde o střednědobý plán, ponechte to jednoduché, asi 35 milionů EUR na rok 2019 a přibližně 50 milionů EUR na rok 2020.
David O'Brien z Goodbody.Pravděpodobně navazuje na Larsovu otázku.Na snímku 13 tak trochu zvýrazňujete úspěch, kterého jste dosáhli u některých hráčů FMCG.Jaký druh mírnějších změn v chování těchto zákazníků jste za toto 5leté období viděli, pokud jde o délku smlouvy, nedodržování smlouvy, které, jak jsem si jistý, vyvrcholily lepší výkonností marží?Byl to výrazně lepší výkon marže než zbytek podnikání?A co se týče zejména udržitelnosti a dosavadních úspěchů, jaký typ prémie jsou zákazníci ochotni zaplatit za udržitelné řešení?A když se zamyslíme nad tou prémií, kdo spolyká náklady?Je to na konci spotřebitel, nebo je to váš zákazník?A konečně, jen na základě vašich komentářů, Tony, kolem dobrého začátku roku, mohl byste možná kvantifikovat, kam se to posunulo oproti plus 1 % ve 4. čtvrtletí a které oblasti trhu nebo regionu se zdají být postupně lepší?
Co se týče délky smlouvy, myslím, že máme obecně mnohem větší lepivost.Myslím, že jako společnost máme tendenci neztrácet tolik zákazníků.Ztrácíme toho zvláštního.Ale obecně řečeno, máme tendenci je neztrácet.A to je součástí celé nabídky, kterou děláme.Myslím, že jelikož naši zákazníci čelí stejným tlakům jako my, což je snížení jejich nákladů, zjevně provádějí změny ve své organizaci a od svého dodavatele vyžadují mnohem více odborných znalostí než dosud, aby jim pomohli na jejich trhu.A to je tedy velké pozitivum.
Dalším velkým pozitivem je, že ve svých zařízeních snižují náklady a automatizují se a mají vyšší rychlost, funguje to oběma směry.Když získáme obchod, jeho získání trvá déle.Ale když nasadí vysokorychlostní linky, výška našich vlnitých krabic se liší společnost od společnosti.A musíte dělat strojové testy a musíte dělat tržní testy a potřebujete někoho, kdo to udělá.A to často nemají.A strojový čas je pro tyto zákazníky velmi důležitý.Takže to neuděláte – bývá obtížné získat strojový čas k nanesení vašeho produktu.Takže jak říkám, když vyhráváte obchod, funguje to oběma způsoby.
A když pak mluvíte o zákaznících, jedna z věcí, o kterých se v místnosti ve skutečnosti nepřemýšlí, když mluvíte o konkrétním zákazníkovi, myslíte si, že je to jeden zákazník s jedním produktem, to je přirozený sklon.Ale ten jeden zákazník může mít 40 různých linek do 50 různých zemí s různými potisky a potřebuje někoho, kdo by to za něj řídil.Takže složitost změny je velmi obtížná, když máte podnik, který je rychlý, automatizovaný, s velmi vysokými požadavky na kvalitu, s velmi silným OTIF, s velmi silným PPM.Takže si myslím, že máme velmi věrné zákazníky.Myslím tím, že to samozřejmě nebereme jako samozřejmost.Ale máme tendenci neztrácet zákazníky a máme tendenci získávat zákazníky díky našim inovacím.A jak tu dnes sedím, jsme velmi spokojeni s výhledem do budoucna.Ale znovu, v tomto ohledu nemůžeme nikdy usnout na vavřínech.S ohledem na poslední otázku, která byla...
Myslím, že způsob, jakým se díváme na 4. čtvrtletí, říjen a listopad byly velmi silné a velmi v souladu s 2 %, kterými bychom se vždy řídili.Myslím, že tam, kde připadly Vánoce, je středa, což jen znamenalo, že mimo pracovní dny se chystáte udělat nějaké dny tisku, což ve skutečnosti znamenalo více svátků v prosinci, takže méně dopravy.Takže si myslím, že když to všechno sundáte, skončíte tak nějak zpátky o těch zhruba 1,5 % až 2 %, jak bychom se řídili my.
Myslím, že pokud jde o regiony a kde jsme to viděli, myslím si, že Pyrenejský poloostrov je docela silný, Itálie byla docela silná a Rusko a Turecko byly docela silné.Myslím, že Německo bylo samozřejmě ploché, což je pro nás dobrý výsledek, když vezmeme v úvahu pozadí Německa.A Francii se daří i nadále trochu dobře.Myslím, že – no, Spojené království, jak si dovedete představit, je tam mírné brzdění vzhledem k brexitu dovnitř, brexitu ven a tak.Ale myslím si, že i když je Německo tam, kde je, nepotřebuji nutně vidět vzlet Evropy.Ať už se rozvíjí cokoli, pak k tomu máme dobré tempo, ale stále jsme na tom lépe než trh obecně.A myslím, že je fér říci, že když se v lednu vrátily, tyto trhy si nadále vedly dobře.Takže když přemýšlíme o výhledu do budoucna a mluvíme o poptávce za rok, nezdá se vám, že jste v cílovém rozmezí 2 [v oboru] nepřirozené v tuto chvíli.
Je to Barry Dixon z Davy.Pár otázek.Právě jste zmínil – ve věci, kterou máte – vaše udržení cen bylo v roce 2019 v Evropě lepší, než se očekávalo. Myslíte si, že je to jen otázka načasování?Nebo se zde děje něco strukturálního, co jste schopni lépe udržet vzhledem ke všem problémům s přidanou hodnotou a udržitelností, o kterých jste mluvili?A pak druhá otázka, Kene, možná jen z hlediska střednědobého plánu, jen se k tomu vrátím, možná nám dá smysl – z 1,6 miliardy EUR, kolik z toho bylo ve skutečnosti vynaloženo na tento etapa k dodání těchto 35 milionů EUR a 50 milionů EUR v roce 2020?A v prohlášení jste uvedl, že se podle mě podíváte na rozšíření nebo rozšíření plánu.Mohl bys nám to nějak přiblížit, ať už z hlediska -- je to z hlediska načasování?Nebo je to z hlediska množství peněz, které plánujete utratit?A pak už jen poslední dodatek, pokud jde o vaše úvahy o nákladech OCC a cenách OCC.
Dobře.Vezmu první o zachování ceny a pak Kene, ty si vezmeš zbytek.Myslím, že je spravedlivé říci, že díky tomu, co našim zákazníkům přinášíme, je -- dosud bylo lepší udržení.Je zřejmé, že nebudeme předpovídat, že to bude pokračovat, ale rozhodně pevně věříme, že by to mělo pokračovat.A jistě, všichni naši lidé velmi tvrdě pracují na tom, aby zajistili lepší uchování.Ale nebudu tady stát a říkat, že se to rozhodně stane.Ale velmi tvrdě pracujeme na tom, abychom se ujistili, že to udržíme.
A samozřejmě oznámení o zvýšení cen na trhu této agendě pomáhá v tom smyslu, že pokud ceny klesnou, půjdou zase nahoru.A protože máme více než 65 000 zákazníků, každý je jiný a s každým z těchto zákazníků vedeme různé diskuse.A tak -- ale řekl bych, že obecně ano.Ale opět v tom neusneme na vavřínech.
A Barry, pokud jde o střednědobý plán, zaprvé předpokládám, že je to trochu přepočteno na 1,6 miliardy EUR, protože se to samozřejmě trochu změnilo, když jsme to procházeli.Takže těch 1,6 miliardy EUR, jak si vzpomínáte, bylo více než 4 roky, něco mezi 330 miliony EUR, 350 miliony EUR jako základní číslo.Ve skutečnosti na začátku pravděpodobně 330 milionů EUR, ale poté jsme provedli mnoho akvizic, abychom zvýšili základní CapEx: Srbsko, Bulharsko a tak dále.
Takže -- ale 1,6 miliardy EUR tam mělo 2 základní papírenské projekty, a to papírenský stroj v Evropě a papírenský stroj v Americe.Papírenský stroj v Evropě nebyl hotový, protože jsme koupili Reparenco.A papírenský stroj v Americe, v současné době v rámci tohoto plánu neuděláme.Předpokládám, že to nemusíme dělat s ohledem na tržní podmínky a na to, kde sedíme z hlediska cen a poptávky.Naše zásoba lepenky v Americe byla -- jak víte, nedostatek 300 000 tun.V podstatě byste tedy pravděpodobně mohli tento plán přehodnotit z 1,6 miliardy EUR na, říkejte tomu, 1 miliardu EUR po dobu trvání plánu, která by byla utracena.
A když se podíváte na loňských 733 milionů EUR a předloňský rok a skutečně orientační hodnotu pro letošní rok ve výši 615 milionů EUR, pravděpodobně byste viděli, že téměř všechny peníze ze střednědobého plánu, chcete-li, v počátečním plán bude utracen na konci roku 21 – nebo od roku 20 do roku 21.A dokonce i s 350 miliony EUR základní kapitálové investice máte stále růstovou kapitálovou investici ve výši 615 milionů EUR, i když 60 milionů EUR znamená pronájmy.
A myslím, že když přemýšlíme o další iteraci nebo změně ve střednědobém plánu, je to opravdu jen -- když se zamyslíte nad tím, o čem jsme mluvili před 2 lety a jak svět prosazoval buď věci, o kterých jsme hovořili o dnešním ránu kolem udržitelnosti nebo pokračujícího růstu v jiných regionech a oblastech a skutečně, jak se skupina vyvíjela, neměli jsme Reparenco, žádné Srbsko, Bulharsko, více závodů ve Francii, to nás trochu přimělo sedět a přemýšlet o tom, že tento model půjde vpřed a jaksi přebudovat, přesměrovat, přetvořit to, co bychom mohli potřebovat z hlediska strukturálních hnacích sil, které před sebou vidíme.Takže to ve skutečnosti není pauza, změna nebo přesun, je to jen přirozené místo vzhledem k množství práce, kterou jsme dosud vykonali, abychom vlastně řekli, kam se nyní zaměříme na příští 4 roky.
Takže -- a ještě letos utratíme 615 milionů EUR, takže to v tomto smyslu vlastně není zrovna pauza.Myslím, že je to spíše náznak toho, že v určitém okamžiku nás uslyšíte znovu vstát a mluvit o tom, kde vidíme příští 4 roky pro Smurfit Kappa z hlediska výhledu a výdajů.A my -- už o tom začínáme uvažovat, takže neexistuje ani návod na čísla, co by to mohlo znamenat.Ale myslím si, že v zásadě jde o provoz a přilákání některých strukturálních řidičů, které vidíme před sebou.A OCC stojí Barryho, jaká byla skutečná otázka?
Mohou zůstat stejné.Předpokládám, že jste -- v pořádku.Je to váš nápad?Podívejte, myslím, že víme – a Tony má ten nápad také, myslím, že je to případ – mluvili jsme o podlahách a OCC po dlouhou, dlouhou dobu a vidíme, že to stále klesá.Myslím, že když tu dnes sedíme, mohli byste namítnout, že to už nemůže klesnout o moc víc, ale určitě se to může vrátit nahoru.Takže si myslím, že pokud směr jízdy už není asymetrický, myslím, že je to možná mírně nevýhoda.Ale určitě byste mohli vidět, že se to vrátí v závislosti na - nyní představte, co může koronavirus 2 týdny do konkrétního problému nebo problému přinést z hlediska poptávky obecně.Ale myslím, že my -- naše teze by byla, že dlouhodobé ceny pro OCC jsou lepší vyšší jak pro ceny papíru, tak ceny krabic.Ale byli jsme -- jak jsem řekl minulý rok, 12 měsíců v řadě jsem se mýlil v cenách OCC.Takže -- ale myslím, že ano, může to zůstat stejné, myslím, že nahoru nebo dolů, to je moje uvážená odpověď, Barry.
Cole Hathorn z Jefferies.Jen jsem chtěl navázat na vaše zvýšení ceny recyklovaného kartonu.A právě jsem přemýšlel o panně, máte nějaké prostoje ve finských mlýnech.A je to situace, kdy potřebujete projít recyklovanou túru, než se protlačíte panenskou túrou?A zadruhé, v květnu na vaší akci Innovation Event jste ukázali, jak některé vaše balicí stroje dělají krabice na balení jahod a podobné věci.Už jste mluvili o vašich skutečných základních krabicových strojích, mohl byste jen trochu přiblížit, jak to pomáhá vaší zákaznické základně a některým objemům papíru, které prohlížíte – procházíte vašimi vlastními stroji?
Na panenské straně, Cole, je velmi velká propast mezi cenami panenského a recyklovaného materiálu.A je jasné, že to je něco, na co si dáváme pozor.Ale jsou mírně - používají se pro různé aplikace.Ale je tu kousek crossoveru, který musíme mít neustále na očích.A propast kvůli poklesu recyklovaného papíru plus nákladů na recyklovaný papír kvůli klesajícím hlavním vstupním nákladům znamenala, že propast byla dost velká než – větší než v minulosti.A nemáme stejné ovladače na dřevo.Dřevo neklesá v takové míře jako recyklovaný papír.Takže jak Ken právě zmínil, vyšší cena odpadního papíru je nakonec pro Smurfit Kappa dobrá.Ale budeme muset jít - pokud odpadní papír zvedne, budeme muset projít nějakou bolestí, když znovu procházíme cyklem.Ale to je -- to nevidíme v -- určitě v krátkodobém horizontu.
Takže s ohledem na trh je to pro pannu extrémně těsné.Chci říct, že jsme během měsíce ledna strašně běželi v naší švédské továrně, takže jsme ztratili část tonáže, a proto se snažíme získat tuny a nemůžeme je získat.Trh je tedy extrémně napjatý.A pak k tomu přidává palivo stávka ve Finsku, kde probíhá stávka, která - nyní 2 týdny po stávce nebo téměř 2 týdny, a to očividně odebírá z trhu nějakou panenskou kapacitu.Takže je to napjatý trh a nadále sledujeme prostor s ohledem na úspěch recyklovaného zvýšení cen, a pak možná budeme muset zvážit, co uděláme na panenském trhu, pokud bude zvýšení ceny úspěšné.Pokud jde o strojní systémy, je to velmi -- jako s 8 000 z nich v oboru, myslím, že kolik jich za měsíc přibližně uděláme...
Takže jsme -- chci říct, že je to jen část naší nabídky, Cole, že i nadále můžeme našim zákazníkům říkat, buď to vyrábíme sami, máme -- ve Velké Británii, Německu, Itálii máme vlastní výroba pro strojní systémy, vlastní konstrukce;nebo jej koupíme, když pracujeme s touto konkrétní společností, která nám pomůže s nápojovým průmyslem, kde nemáme kapacitu interně poskytnout stroj.Takže myslím, že máme tendenci -- máme divizi strojních systémů, která má tendenci fungovat jako doplněk k našemu prodejnímu rameni, a to je velmi pozitivní věc.Jak říkám, ať už to děláme interně nebo externě, je to svým způsobem záležitost stroje, který – a produktů, které nabízíme.Takže je to jen další tětiva k našemu luku, nazval bych to tak.
Myslím, Cole, a také to trochu odpovídá Davidovu názoru ohledně lepivosti zákazníků v tom smyslu, že s vaším dodavatelem strojního systému je to velmi obtížné, je opravdu těžké něco změnit v krátké době, pokud je to na základě ceny. nebo něco jiného.Také je velmi snadné inovovat na straně krabice, pokud jste dodavatelem.Takže si myslím, že jsme v této části našeho podnikání v oblasti strojních systémů zaznamenali velký úspěch.Ale tak nějak – mísí to Smurfit Kappa za hranicemi – býval dodavatelem papíru a nyní je celým partnerem dodavatelského řetězce, který má skutečně takovou přilnavost, jakou vaši zákazníci chtějí lepší (neslyšitelné) .
A stejně tak poskytujeme nejmodernější, nejvlastnější designové stroje v naší branži s taškami a krabicemi.Takže v podstatě, pokud jste vysokorychlostním plničem tašek a krabic vína, přijdete do Smurfit Kappa a my vám poskytneme stroj.Mohou si ho koupit nebo pronajmout.Ale my to obsluhujeme a oni používají naši tašku, používají naše kohoutky na jakoukoli dobu.
Justin Jordan z Exane.Oceňuji, že nám nemůžete poskytnout předpověď OCC, ale můžete jen -- jednu faktickou historickou otázku.Můžete nám říci, jak velký přínos to byl z hlediska přemostění EBITDA k podnikání v roce 2019?
Tak určitě.Bylo to za celý rok '19, přínos činil 83 milionů EUR, a to bylo rozděleno 33 milionů EUR v první polovině a 50 milionů EUR ve druhé polovině.
Dobře.A můžete jen -- opět taková věcná otázka.Před tím to oceňte.Jaká kvanta OCC nakupujete v Evropě a Americe, když dnes firma sídlí?
V Americe asi 1 milion tun.A v Evropě jsou to čisté 4 miliony až 4,5 milionu tun.Pokud si vzpomínáte, byla o něco vyšší, ale koupili jsme -- když jsme koupili Reparenco, získali jsme také zařízení na regenerované vlákno.Takže v podstatě pravděpodobně -- je tam asi 1 milion tun, které z tohoto provozu převádíme, chcete-li, do naší papírny.Takže v OCC nezískáme výhodu 1 milionu tun žádné výhody, je to jen trochu jako cena papíru a převádí nás z jedné divize do druhé.Ale čistá čistá, mezi 4 miliony, 4,5 miliony tun OCC spotřebovaných v Evropě evropskými závody.
A pokud přemýšlíme o přemostění z, řekněme, 1 650 milionů EUR EBITDA za rok 2019 k jakémukoli výsledku pro rok 2020, oceňuji, že existuje řada věcí, které jsou upřímně mimo vaši kontrolu, pokud jde o konečné slevy na ceně krabice a nakonec růst objemu odvětví, ale věci, které máte pod kontrolou, jste nám již řekli o příspěvku 50 milionů EUR ze Střednědobého plánu dodatečně v roce 2020, pak kdo ví, může být od OCC nějaké pozitivum.Existují nějaké další druhy hlavních nákladových položek, nahoru nebo dolů, o kterých bychom si měli být vědomi?
Ano.Předpokládám, že při obvyklém druhu nákladových trendů, o kterých mluvíme, řekl bych střednědobý plán, pravděpodobně dodáme 50 milionů EUR v roce [2019].Jako obvykle je práce rozhodně protivítr a bývá 1,5 % až 2 % ročně, takže tomu říkejte 50 až 60 milionů EUR.Ale my máme tendenci dělat spoustu programů s sebou, které primárně kompenzují tamní inflaci.Ale vzhledem k dobrým výsledkům v posledních letech, jak víte, jsme zvýšili podíl na zisku na místech, jako je Francie a samozřejmě Mexiko a Evropa.Takže jestli je to full offset nebo ne, to uvidíme časem.
Myslím, že stále vidíme protivítr ve věcech, jako jsou distribuční náklady, pravděpodobně na nějakých 15 milionů EUR a 20 milionů EUR.Myslím, že když překročíme rámec našeho širšího podnikání, do druhu diskrétnějších druhů papíru, nazvěme to, pytle, MG, takových druhů papíru, myslím, že pravděpodobně uvidíme přetažení 20. přes 19. někde o 10 do 15. Energie bude pravděpodobně v průběhu roku zadní vítr, Justine, ale na to je ještě příliš brzy, takže pravděpodobně trochu plochý až mírný zadní vítr, jak tu dnes sedíme.A kromě toho mě nenapadají žádné velké nákladové ovladače, které bych...
Moje další otázka - dobře.Historicky, před rokem nebo dvěma, jasně menším podnikem, jste mluvili o tom, že potenciálně každé 1 % objemu krabic je něco jako 17 milionů EUR, 18 milionů EUR EBITDA a 1 % cen krabic asi 45 milionů EUR, 48 EUR milionů EBITDA.Jsem si vědom toho podnikání, stále roste.Výborně.Jaká jsou tato čísla pravděpodobně dnes?
Myslím, že ano, obvykle je to 1 % s objemem 15 milionů EUR, 1 % se 45 miliony EUR na krabicích.Myslím, že s nárůstem cen krabic za poslední rok, 1,5 roku, myslím, že byste to mohli logicky říci, že 1 % z cen krabic je pravděpodobně více 45 milionů EUR až 50 milionů EUR v kvantovém vyjádření.A stejně tak, pokud jde o objem, opět vzhledem k rozsahu a velikosti podniku, pravděpodobně máte 15 milionů EUR a pravděpodobně se to zvýšilo na 15 až 17 milionů EUR, pokud jde o objem.
Jen jedna poslední otázka pro Tonyho na Better Planet.Ano, oceňuji, že jsme na začátku tohoto, a víte, že váš syn a každý tisíciletý spotřebitel je pravděpodobně hnací silou toho, stejně jako čehokoli jiného.Ale můžete nám dát nějakou představu o -- opět historická faktická otázka, v roce 2019 o 1,5% organickém růstu objemu, jaký k tomu přispělo nahrazení plastů obaly z vlnité lepenky?A když o tom přemýšlíme do budoucna, oceňuji, že to bude během příštích 5 let ročně vyšší číslo, ale můžete nám dát nějakou představu o rozsahu potenciálně předpokládané příležitosti?
Je to velmi -- tedy, řekl bych, že v roce 2019 by to bylo velmi minimální. Myslím tím, že jsme například uvedli na trh se středně velkým belgickým zákazníkem piva, který jsme plánovali v roce 2018, vyzvedli stroj a oni 'právě spouštíme svůj produkt, řekněme, v posledním čtvrtletí.Takže to bylo opravdu -- chci být mimo smršťovací, chci být bez starých plastů.Chci být jen v papírových obalech.A trvalo to 18 měsíců, než to šlo od začátku do konce.A dali jsme to online, takže je to veřejná věc.Je to od nich skvělá iniciativa.Ale výměna balicích linek a plnicích linek trvá dlouho.Takže je opravdu nemožné vše vyčíslit.Jediným důkazem, který můžeme vidět, je, že pracujeme na spoustě a tunách projektů všude kolem, a bude to pro nás velmi velký pozitivní vítr, když se podíváme do nadcházejících let. .A ta věc s více klipy, o které jsem vám řekl, je -- pokud to funguje, pak je to obrovské množství -- nejen množství TopClipů, ale je to obrovské množství papíru.Mluvíte o mnoha miliardách.Takže evidentně musíme vidět, že to funguje.Ale myslím tím náklady -- relativní náklady, pro plnič je to dražší než to, co v současnosti používají.Ale přes -- chci říct, máme předsedu, který je v tom prostoru a řekl by, že to jsou náklady, které spotřebitel rád zaplatí.Jsou to -- já znám arašídy, [myslím pro ně], centy na -- ani centy na procento centů.Takže to není nic na plechovku.
Tady je jen pár otázek.Pokud jde o střednědobý investiční plán, zmínil jste přínos ve výši 50 milionů EUR v roce 2020. Mohl byste trochu pohovořit o tom, co se tam děje?Co to řídí?
Mikaeli, myslím, že je nemožné to nějak rozdělit na jednotlivé projekty nebo dokonce napříč divizemi, protože to nakonec, pokud si vzpomínáte, bylo portfolio mnoha a mnoha investic napříč divizí papíru a vlnité lepenky.Ale myslím si, že je fér říci, že těch 50 milionů EUR je způsobeno efektivitou a zvýšenou kapacitou v papírnách.Bylo to způsobeno novými investicemi a růstem a diferenciací, inovacemi v systému krabic a skutečně některými projekty s odebíráním nákladů.Takže na 370 místech bylo 50 milionů EUR poskytnuto některými nebo všemi v malé míře.Je tak těžké to rozdělit na větší kbelíky.
A pak už jen poslední otázka k Latinské Americe, samozřejmě tamnímu prodejnímu prostředí právě teď, pokud jde o poptávku a cenotvorbu a inflaci nákladů.
Ano, Mikaeli, myslím, že ano -- na každou zemi se musíte v určitém smyslu dívat jinak, protože jsou odlišné.Chci říct, že vidíme, jak jsme zdůraznili v tiskové zprávě, extrémně silný růst v Kolumbii po celý loňský rok, a to pokračovalo až do měsíce ledna.Mexiko nerostlo tolik, jak jsme předpokládali, a to pokračovalo i v lednu.Stále to není prosperující ekonomika.Severoamerickému byznysu, který je pro nás menší, se daří.Je to přijatelné.
A pak jedna ze zajímavých věcí je, že tam, kde jsme měli z pohledu poptávky během prvních 9 měsíců loňského roku potíže v Brazílii, Argentině a Chile, se to v měsíci obrátilo – v posledním čtvrtletí a pokračovalo ledna, kde jsme z těchto 3 zemí zaznamenali mnohem vyšší poptávku, než se očekávalo.A myslím, že cenové prostředí je v pořádku všude.Chci říct, že ne – v některých zemích máme nějaké vedlejší náklady na vstupy a v jiných zemích máme nějaké protivítry na vstupních nákladech.Takže si myslím, že v kole se to daří.A pak jistě, v těch jsme začali rok dobře - prakticky ve všech zemích v Americe.
Dobře.Myslím, že jsme dokončili otázky a končíme včas.Všem, kteří jsou na lince, bych rád poděkoval.A samozřejmě vám všem v sále velmi vážím vaší účasti.A jménem Kena a Paula a mě a celého týmu ve Smurfit Kappa Group děkujeme za vaši podporu během roku 2019 a těšíme se na rok 2020 s trochou optimismu.Děkuji.
Čas odeslání: 12. února 2020