London, 10. februara 2020. (Thomson StreetEvents) -- Uređen transkript konferencijskog poziva ili prezentacije zarade Smurfit Kappa Group PLC-a u srijedu, 5. februara 2020. u 9:00:00 GMT
U redu.Dobro jutro svima, i želim da vam se mnogo zahvalim na vašem prisustvu, ovde i telefonom.Kao što je običaj, skrenuću vam pažnju na slajd 2. I siguran sam da ako vas zamolimo da ovo ponovite, mogli biste da ponovite doslovno, tako da ću ga smatrati pročitanim.
Danas sam zaista oduševljen što mogu izvijestiti o nizu rezultata koji još jednom pokazuju snagu učinka Smurfit Kappa Grupe u odnosu na sve mjere.Kao što smo već rekli, Smurfit Kappa Group je transformisan, ali još važnije, posao koji se transformiše, koji je vodeći, inovativan i dosledno pruža.Živimo svoju viziju, a ovaj nastup predstavlja još jedan korak ka ostvarenju te vizije.Naši povrati odražavaju i kvalitet naših ljudi i našu bazu imovine koja se stalno poboljšava.I to je dovelo do rasta EBITDA od 7% i marže od 18,2%, uz prinos na kapital od 17%.
Tokom godine, a u skladu sa našim Srednjoročnim planom, realizovali smo veliki broj veoma značajnih kapitalnih projekata.U 2020. godini očekujemo da ćemo završiti većinu naših srednjoročnih planskih evropskih projekata papira, ostavljajući nam slobodu da nastavimo s našim ulaganjem u naše poslovanje s valovitim papirom okrenutom tržištu.Naša višestruka poluga je 2,1x, a naš slobodni novčani tok je jakih 547 miliona eura, a to je nakon ulaganja od 730 miliona eura u naše poslovanje.
Kao što ste vidjeli, Odbor preporučuje konačno povećanje dividende od 12%, što odražava njegovo uvjerenje u jedinstvenu snagu poslovnog modela Smurfit Kappa i, naravno, našu buduću dobit.
U našem jutrošnjem saopštenju o zaradi, govorili smo o strateškoj, operativnoj i finansijskoj doslednosti isporuka.I postavili smo ovo u odnosu na dugoročniji kontekst, u odnosu na ključne mjere učinka na ovom slajdu.Ovdje možete lako vidjeti strukturno poboljšanje u svim ključnim metrikama učinka.
Iako uspjeh nikada nije ravna linija, naš dugoročni put transformacije doveo je Smurfit Kappa do povećanja EBITDA od preko 600 miliona eura, povećanja naše EBITDA marže za 360 baznih poena, povećanja ROCE od 570 baznih poena i ovo je omogućilo progresivan i atraktivan tok dividendi sa CAGR od 28% od 2011. U 2020. naš fokus je na kontinuiranom slobodnom protoku novca i nastavku izgradnje bolje platforme za dugoročne performanse i uspjeh.
Sada u Smurfit Kappa, mi smo lideri na našim odabranim tržištima i segmentima, a ovo je središnji princip svega što radimo i o čemu razmišljamo.Dozvolite mi da ovo razvijem sa vama.Održivost je sve važnija za Smurfit Kappa i naše kupce.Naš proizvod, valoviti, je najodrživiji i ekološki najprihvatljiviji transportni i merchandising medij koji danas postoji.Kao što svi znate, naš snažan finansijski učinak nije isključujući naše CSR aktivnosti.Možete vidjeti da smo, u odnosu na osnovnu liniju iz 2005., smanjili naš CO2 otisak i na apsolutnoj i na relativnoj osnovi za preko 30%, a imamo planove da to dodatno poboljšamo s našim novim ciljanim smanjenjem od 40% do 2030. godine.
Pokrenuli smo naš 12. izvještaj o održivosti u maju 2019. godine i pošto smo ispunili ili premašili naše prethodne ciljeve prije roka za 2020. godinu.Taj napredak su snažno prepoznale mnoge nezavisne treće strane dok Smurfit Kappa nastavlja napredovati ka i podržavati inicijativu UN-a za održivi razvoj do 2030. godine.
Nivo interesovanja naših kupaca, koji je apsolutno ključan za našu Better Planet Packaging, bio je zaista nevjerovatan s 2 nedavna događaja, posebno koja to naglašavaju.U maju smo ugostili preko 350 klijenata, više nego dvostruko, više nego duplo više od prethodnog događaja iz cijelog svijeta do našeg globalnog Innovation Eventa u Holandiji.Kamen temeljac tog događaja bio je Better Planet Packaging, a posebno je oduševio nivo radnog staža koji je predstavljen na događaju, što pokazuje važnost koju ova tema ima za svu našu bazu kupaca.
Dana 21. novembra, počevši od Sankt Peterburga i završavajući u Los Angelesu, održali smo naš Global Better Planet Packaging Day u 18 zemalja sa preko 650 kupaca, vlasnika brendova i trgovaca.Koristili smo naših 26 globalnih centara za iskustvo kao platformu za pomoć našim klijentima da se snalaze u ovom novom svijetu.Ova 2 događaja ilustruju da kada se brinu za promjenjive navike potrošača, vodeći brendovi dolaze u Smurfit Kappa Group kao lidera u razvoju inovativnih, održivih rješenja.Naša inicijativa Better Planet Packaging pokrenuta je prije samo 1,5 godine i već je dobila -- postigla je razorni efekat na tržištu ambalaže.
Kao lider u industriji valovitog lima, poslujemo u rastućoj industriji s mnogim našim tržištima koja rastu na ili ispred globalne prognoze rasta od 1,5% do 2023. Postoji niz strukturnih ili sekularnih pokretača rasta koji ne mijenjaju samo fundamentalno aplikacije valovitog lima, ali i njegova dugoročna vrijednost.To uključuje valovitost koja se sve više koristi kao efikasan medij za prodaju;razvoj e-trgovine, gdje je valoviti medij po izboru;i rast privatne robne marke.I mi ćemo razvijati održivo pakovanje kao priču o strukturnom rastu dok budemo prolazili kroz prezentaciju.
Imajući u vidu pozitivne izglede za našu industriju, Smurfit Kappa je kompanija koja je u najboljoj poziciji da iskoristi prednosti ovih pozitivnih strukturnih trendova u kratkoročnom, srednjem i dugoročnom periodu.Razvili smo aplikacije koje su zaista jedinstvene i nesposobne za replikaciju od strane bilo kojeg drugog igrača u našem poslovanju, bilo da se radi o 145.000 pregleda prodavnica u Shelf Vieweru do 84.000 lanaca nabavke u Pack Expertu ili više od 8000 prilagođenih mašinskih sistema u vlasništvu, kojima upravlja ili održava Smurfit Kappa Group za svoje klijente.
Naš globalni otisak se ne može mjeriti.Jednako tako, tokom vremena nastavljamo da ulažemo kako bismo napravili najefikasniju, inovativnu bazu sredstava svjetske klase koja je u stanju ponuditi našim kupcima najbolje proizvode po najnižoj mogućoj cijeni.Naš integrirani model omogućava Smurfit Kappa da u potpunosti iskoristi svoju poziciju, svoju bazu sredstava i znanje koje posjedujemo u našem poslovanju.
I povrh svega, imamo svoje ljude.I naravno, svaka kompanija govori o svojim ljudima.Ali posebno sam ponosan na kulturu koju smo razvili, u kojoj ljudi prihvaćaju vrijednosti lojalnosti, integriteta i poštovanja u ovoj kompaniji.Zauzvrat, Smurfit Kappa je pokrenuo globalne programe obuke, kao što je INSEAD, gdje će svi naši viši menadžmenti završiti višenedeljni program liderstva do kraja 2020. Ovaj program je, naravno, dodatak obuci koju dati mnoge druge hiljade mladih talenata u usponu koji će ovekovečiti vrijednosti i kulturu Smurfit Kappa u budućnosti.
I na kraju, kao što je već spomenuto, održivost je ozbiljna konkurentska prednost, prije svega za SKG, ali i za našu industriju, jer je upotreba ambalaže na bazi papira odlična u održivom svijetu.
U Smurfit Kappi, inovativnost i održivost su u našem DNK.Između 25% i 30% našeg poslovanja svake godine je novodizajnirana štampana kutija za nove ili postojeće kupce.Uz ovu količinu promjena, imperativ je imati znanje i sposobnost za inovacije, dodavanje vrijednosti, smanjenje troškova i pružanje klijentima najbolje rješenje za njihovo poslovanje i tržište.Ovo naglašava važnost kao što je navedeno u našoj viziji dinamičnog pružanja usluga za naše klijente iz dana u dan.
Kao što sam već spomenuo, da bi zadovoljio i definirao potrebu za inovacijom pakiranja, Smurfit Kappa je u proteklih 10 godina razvio 26 centara za iskustvo širom svijeta.Oni su istinski centar inovacija koji povezuje Smurfit Kappa svijet za dobrobit naših kupaca.Naši globalni centri za iskustvo su potpuna razlika jer je ovaj svijet povezan sa svim našim aplikacijama, dajući našim klijentima globalnu inovaciju kompanije samo jednim klikom na dugme.A to omogućava pristup dubini i znanju i širini naše kompanije sa geografskim dometom koji imamo.
Dakle, šta je to u ovim inovacijskim centrima što čini razliku za naše kupce?Prvo, koristimo naučni pristup.Uz pomoć podataka i uvida, možemo pokazati našim kupcima da dobijaju optimizovanu ambalažu koja odgovara svrsi sa minimalnim otpadom.SKG je kroz svoje primjene posvećen smanjenju otpada kroz nauku, uključujući i vlastiti proizvod od valovitog materijala.Ne želimo vidjeti previše upakovane proizvode.Najvažnije je da našim vlasnicima brendova dajemo garanciju kroz našu poziciju etabliranog lidera da će njihov brend biti zaštićen upotrebom Smurfit Kappa proizvoda.
Kako bismo osigurali da ispunimo ove kritične ciljeve, svakodnevno imamo preko 1000 dizajnera koji osiguravaju da su novi koncepti na raspolaganju našim klijentima.Ovi dizajneri neprestano smišljaju nove ideje koje stvaraju spremište za naše klijente koje mogu koristiti za svoje poslovanje.Naši iskustveni centri također demonstriraju naša rješenja od kraja do kraja, bilo da se radi o mogućnostima naših mašinskih sistema ili o našim akreditivima za održivost, u mogućnosti da servisiramo bilo koju disciplinu koju naši klijenti žele koristiti.Naša inovacijska središta pružaju povećan pristup svim disciplinama kupaca u svijetu naših kupaca, bilo da se radi o nabavci, marketingu, održivosti ili bilo kojoj drugoj disciplini koju naš klijent želi posjetiti.
Ipak, na kraju, naši centri pružaju mogućnost našim klijentima da uspiju na vlastitom tržištu.Njihova potreba je da prodaju više, a u SKG-u im možemo pomoći u tome.Sa preko 90.000 uvida kupaca i sa jedinstvenim i nezamjenjivim aplikacijama koje imamo, mi svakodnevno demonstriramo tim kupcima da je valovita kutija fantastičan medij za prodaju i marketing.
A inovacije se donose svaki dan za Smurfit Kappa Group.Evo dokaza o tome kako smo - uz samo nekoliko najvećih, najsofisticiranijih kupaca na svijetu, snažno porasli.Njihovo uvažavanje naše ponude opipljivo pokazuje rast ilustrovan na ovom slajdu.Ovi primjeri su samo neki od mnogih hiljada i hiljada primjera uspjeha koje i dalje imamo zbog naše inovativne ponude.
Danas naši kupci vide Smurfit Kappa Group kao partnera po izboru jer mi dosljedno, svaki dan, isporučujemo jedinstvenu ponudu u našem sektoru.Pomažemo im da povećaju prodaju, pomažemo im da smanje svoje troškove i pomažemo im da smanje rizik.
Hvala, Tony, i dobro jutro svima.Prije nego što malo detaljnije govorim o rezultatima, samo želim da se fokusiram na jedan od ključnih aspekata i strukturalnih pokretača o kojima je Tony govorio, agendu održivosti.Važno je zapamtiti da je SKG već dugo vremena bio fokusiran na održivost.Ova godina će biti naša 13. godina isporuke u odnosu na naše ciljeve, a kada govorimo o održivosti, to je održivost u svakom vlaknu, uključujući i ljudsko vlakno.
Ali posljednjih godina došlo je do pomaka i naši potrošači, vlade i trgovci na malo su samo neki od dionika koji podižu svijest o održivom pakovanju na način koji nikada prije nismo vidjeli.I općenito, taj se razgovor vrti oko 2 teme: uloga ambalaže u debati o klimatskim promjenama i izazovi s plastikom za jednokratnu upotrebu u jednom smjeru koji će pokrenuti debatu o utjecaju cjelokupnog ambalažnog otpada.Potrošač očekuje da proizvođači proizvoda preuzmu vodstvo.Dakle, dok trgovci na malo i nevladine organizacije reaguju na zahtjeve potrošača, očekuju da proizvođači, naši kupci, preuzmu vodstvo.A s obzirom na našu dugu istoriju u ovoj oblasti, mi smo u jedinstvenoj poziciji da im pomognemo.I kao što sam već rekao, imamo održivost u svakom vlaknu.
Ono što također postaje jasno je da papirna ambalaža postaje preferirano rješenje, a to je prvenstveno rezultat nedavnih trendova, rastuće e-trgovine, porasta potrošačke moći i, prije svega, održivosti u širem smislu, kako proizvoda tako i zaista. uticaj na životnu sredinu.Svako istraživanje, bilo da se radi o percepciji životne sredine, dopadljivosti ili percepciji kvaliteta, potvrđuje da prelazak na ambalažu na papiru povećava pozitivnu percepciju vašeg brenda.Također vjerujem da ćemo s vremenom vidjeti povećanu regulativu i zakone u ovoj oblasti, a kao što ćete vidjeti na sljedećem slajdu, Smurfit Kappa već ima ta rješenja.
Kao što je Tony spomenuo, kako bismo vodili industriju i dodatno podržali naše kupce i krajnjeg potrošača, pokrenuli smo Better Planet Packaging.Ova jedinstvena inicijativa dala je svrhu programu održivog pakovanja razvojem i implementacijom end-to-end koncepta održivog pakovanja.To je inicijativa koja mobilizira cijeli lanac vrijednosti na više sočiva, kako bi se obrazovali i inspirisali svi dionici u lancu vrijednosti, uključujući najvažnijeg, potrošača;potaknuti inovacije u održivije materijale i dizajn održivijih rješenja za pakovanje;i iznad svega, implementirati održiva rješenja za pakovanje na manje održive materijale za pakovanje.
U Smurfit Kappi, naše znanje, iskustvo i stručnost omogućili su nam da razvijemo preko 7.500 inovativnih rješenja za pakovanje, spremnih za implementaciju i rješavanje želje potrošača da se odmaknu od manje održive ambalaže.Naš kompletan portfolio proizvoda od papira do kutija, do vreća i kutija i saća, koji pokriva čitav spektar potrošačke i transportne ambalaže, čini nas najpouzdanijim partnerom u inovacijama.
Ali da bi se istinski uhvatili u koštac s izazovima današnjice, intenzivno znanje o papiru, posebno u kraftliner-u, treba kombinovati sa vrhunskim, nagrađivanim dizajnerskim mogućnostima izgrađenim na podacima i dokazanim naučnim konceptima, zajedno sa nenadmašnom stručnošću u optimizaciji mašina.Jedan fantastičan primjer kako Smurfit Kappa inovacija primjenjuje to znanje i inspirira saradnju u cijelom lancu vrijednosti je TopClip.Razvili smo jedinstveno rješenje za pakiranje limenki, i zajedno sa jednim od najvećih dobavljača automatizacije na svijetu u KHS-u, to već činimo stvarnim za naše kupce.Ovo očito ima primjenu u velikom broju kategorija proizvoda, i što je najvažnije, sada je dostupno globalno za sve naše kupce.
Jasno je da je u posljednjih nekoliko godina SKG povećao vidljivost svog proizvoda na policama kao marketinškog medija koji je privlačan direktno krajnjem potrošaču.I dok smo u vrlo ranim fazama onoga što bi moglo biti neizbježan pomak ka ambalaži na bazi papira, proizvodi s kojima nastavljamo inovirati rješavat će zabrinutost krajnjih potrošača oko održivosti.
Dakle, idemo dalje da vidimo kako se nešto od toga pretvara u rezultate i naše finansijske performanse, a sada ćemo se malo detaljnije osvrnuti na cijelu godinu.Zadovoljstvo nam je što možemo isporučiti još jedan snažan skup rezultata za cijelu 2019. godinu, bilo na ili ispred svih naših ključnih metrika.Prihod grupe iznosio je 9 milijardi eura za godinu, što je porast od 1% u 2018., što je snažan rezultat s obzirom na niže cijene kartona.
EBITDA je porasla za 7% na 1,65 milijardi eura, uz rast zarade i u Evropi i u Americi.Uskoro ću proširiti podjelu na divizije, ali na nivou grupe valuta je negativno uticala na EBITDA, dok su neto akvizicije i uticaj MSFI 16 bili pozitivni.Također smo vidjeli poboljšanje EBITDA marže sa 17,3% u 2018. na 18,2% u 2019. Vidjeli smo poboljšane marže i u Evropi i u Americi, prvenstveno odražavajući prednosti naše inovacije usmjerene na kupca, otpornost integriranog modela grupe, povrate iz našeg programa kapitalne potrošnje i doprinosa od akvizicija i zaista rasta obima.
Ostvarili smo povrat na uloženi kapital od 17%, što je vrlo u skladu sa našim navedenim ciljem.Podsećanja radi, taj cilj je postavljen na osnovu pune implementacije našeg Srednjoročnog plana od 2021. godine i pre nego što je uzet u obzir uticaj MSFI 16.Dakle, na sličnoj osnovi, isključujući MSFI 16, naš ROCE bi bio blizu 17,5% za 2019.
Slobodni novčani tok za ovu godinu iznosio je 547 miliona eura, što je povećanje od 11% u odnosu na 494 miliona eura isporučenih u 2018. I dok je EBITDA značajno porasla u odnosu na prethodnu godinu, isto je tako, kao što je Tony spomenuo, bio i CapEx.Ovo je nadoknadilo kretanje obrtnog kapitala sa odliva od 94 miliona evra u 2018. na priliv od 45 miliona evra u 2019. A kao što znate, upravljanje obrtnim kapitalom je uvek bilo i ostaje ključni fokus za nas, a Obrtni kapital kao postotak od prodaje od 7,2% u decembru '19 je u granicama našeg navedenog raspona od 7% do 8% i ispod broja od 7,5% u decembru 2018.
Neto dug prema EBITDA na 2,1x bio je neznatno veći u odnosu na 2x koji smo prijavili u decembru '18, ali niži od 2,2x u polugodištu.A pomak u poluge ponovo treba posmatrati u kontekstu preuzimanja duga povezanog sa MSFI 16 i, zaista, završetka nekih akvizicija u godini.Dakle, opet, isključujući MSFI 16 na sličnoj osnovi, poluga će biti 2x na kraju decembra '19, i bez obzira da li je sa ili bez MSFI 16, vrlo dobro unutar našeg navedenog raspona.
I na kraju, odražavajući povjerenje koje odbor ima u sadašnje i, zapravo, buduće izglede grupe, odobrio je povećanje konačne dividende od 12% na 0,809 eura po dionici, što daje povećanje u odnosu na prethodnu godinu. u ukupnoj dividendi od 11%.
A sada se osvrnemo na naše evropske operacije i njihov učinak u 2019. A EBITDA je porasla za 5% na 1,322 milijarde eura.EBITDA marža je bila 19%, u odnosu na 18,3% u 2018. A razlog za snažan učinak je zaista, kao što sam već naveo, dio ukupnog učinka grupe.Zadržavanje cijene u kutijama bilo je ispred naših očekivanja s obzirom na to da su europske cijene za testliner i kraftliner smanjene za oko 145 eura po toni, odnosno 185 eura po toni, od maksimuma od oktobra '18 do decembra 2019. I kao što je navedeno u štampi Izdanje, nedavno smo najavili našim kupcima povećanje od 60 EUR po toni na recikliranu ambalažu koja stupa na snagu odmah.
Tokom 2019. godine takođe smo završili akvizicije u Srbiji i Bugarskoj, što je još jedan korak u našoj strategiji za jugoistočnu Evropu.I kao i kod prethodnih spajanja i akvizicija, integracija ovih sredstava i, što je još važnije, ljudi u grupu napreduje dobro, i oni nastavljaju da povećavaju i geografsko širenje grupe i, zaista, produbljuju snagu klupe za talente.
A sada se okrenemo Americi.A u Americi za godinu, EBITDA je porasla za 13% na 360 miliona eura.EBITDA marža je također poboljšana sa 15,7% u 2018. na 17,5% u 2019., a još jednom je vođena pokretačima navedenim kao dio ukupnog učinka grupe.Za cijelu godinu, 84% prihoda u regiji ostvarili su Kolumbija, Meksiko i SAD, s jakim godišnjim rezultatima u sve 3 zemlje potaknuti povećanim količinama, nižim povratnim troškovima vlakana i kontinuiranim napredovanjem u našem investicionom programu.
U Kolumbiji je količina porasla za 9% tokom godine, prvenstveno zbog visokog rasta u sektoru robe široke potrošnje.A u junu smo objavili i uspješnu tendersku ponudu za kupovinu manjinskih dionica Carton de Colombia.Tamo je plaćena naknada iznosila je oko 81 milion eura i zaista nam pojednostavljuje korporativnu strukturu u Kolumbiji.
U Meksiku smo vidjeli kontinuirano poboljšanje na osnovi EBITDA i EBITDA marže, kao i kontinuirani rast obima.A u Meksiku, kontinuirani -- sve veći fokus na održiva rješenja pakovanja, zajedno sa našom sposobnošću da pružimo jedinstvenu pan-američku prodajnu ponudu, nastavio je da podstiče potražnju za našim meksičkim poslovanjem.A u SAD-u, naše marže su nastavile da napreduju iz godine u godinu zbog vrlo jakih performansi našeg mlina i prednosti nižih povratnih troškova vlakana.
Dakle, to su rezultati za godinu kao sažetak.I baš sada želim da rezimiram alokaciju kapitala.Ovaj slajd će vam u ovoj fazi biti vrlo poznat.To je naša konstanta.Oduvijek smo bili generator značajnog slobodnog novčanog toka.I taj kontinuirani fokus na slobodan novčani tok nam omogućava da uravnotežimo naše prioritete alokacije kapitala, istovremeno osiguravajući da bilans stanja ostane jak.I kao što možete vidjeti, to je bilans stanja sa značajnom fleksibilnošću unutar ciljanog raspona poluge od 1,75x do 2,5x.I kao što znate, naš cilj ROCE od 17% kroz ciklus, profil prinosa našeg poslovanja se konstantno poboljšava tokom vremena i ostajemo sigurni u našu sposobnost da taj cilj održimo tokom vremena.
Dividenda je ključni dio naše alokacije, a mi smo je povećali sa 0,15 eura u 2011. na 1,088 eura u 2019. I mislim da je to jasan primjer kako razmišljamo o alokaciji kapitala, jer posao koji smo radili na refinansiranju tokom 2019. godine znači da će povećanje dividende biti događaj neutralan na polugu.U stvari, mi dajemo našim dioničarima prednosti tog razduživanja.I vjerujemo da je kapital dodijeljen internim projektima ključan za kontinuirani rast i učinak poslovanja.Kao što očekujete, svim našim odlukama o raspodjeli kapitala koristimo pristup zasnovan na prinosu.Jednako tako, i kao što prinosi pokazuju, mi smo efektivni upravitelji kapitala, disciplinovani kada je u pitanju postizanje ciljeva i disciplinovani kada su u pitanju interna ulaganja.
A ovaj slajd je samo podsjetnik na evoluciju slobodnog toka novca grupe i efekta tih odluka o raspodjeli kapitala tokom vremena na financijsku polugu i kamatu na gotovinu od naše cijele godine poslovanja nakon IPO-a 2007. Također ima evolucija dividende od 2011. Kao što je Tony naznačio, važna komponenta naše vizije je isporuka sigurnih i superiornih prinosa za sve zainteresovane strane.Dosljedno pružanje ovih nivoa prinosa prvenstveno odražava snagu našeg slobodnog generisanja novčanog toka, za koji vjerujem, kao što pokazuje grafikon, možemo isporučiti bez obzira na tržišne uslove.
Od 2007. godine, naše stvaranje gotovine nam je omogućilo da značajno transformišemo bilans stanja grupe, smanjimo leveridž i iskoristimo višestruke mogućnosti za refinansiranje naših dugova.Sada smo u trenutku kada je naša prosječna kamatna stopa nešto više od 3%, naš račun za gotovinske kamate je značajno smanjen, a kao što sam već spomenuo, neke od tih pogodnosti smo vratili dioničarima.
Dividende čine sastavni dio našeg procesa donošenja odluka o raspodjeli kapitala i osiguravaju sigurnost vrijednosti za dioničare.Oduvijek smo to opisivali kao progresivnu politiku dividendi i ostvarili smo CAGR od oko 28% od 2011. Ovaj iterativni proces ulaganja u posao sa M&A koji povećava vrijednost, pružajući superiorne prinose, olakšava dalje jačanje bilansa stanja i zauzvrat, sve veći prinosi za naše dioničare.
I na kraju, samo se osvrnemmo na neke tehničke smjernice za 2020. Kao i obično, ako postoje vrlo detaljna pitanja o modeliranju, vjerovatno se efikasnije i efikasnije rješavaju off-line.Ono što je ipak jasno, kao što je Tony spomenuo, je da ćemo, s obzirom na ovu pozadinu novčanih tokova, imati još jednu godinu snažne besplatne isporuke gotovine.
Hvala ti, Ken.U 2016. godini postavili smo novu i zajedničku viziju za Smurfit Kappa Group.A to je nešto čemu u kompaniji težimo svaki dan, jer definiše naš pristup poslovanju i našu kulturu vođenu učinkom.Ovo nije aspirativno stanje.Smurfit Kappa je dinamično i dosljedno isporučio strateški, operativni i finansijski.
Kao što je Ken rekao, naš bilans stanja je unutar našeg navedenog raspona i naši prinosi su premašili cilj postavljen u Srednjoročnom planu.Vjerujem da naš nedavni nastup i priznanja pokazuju značajan napredak ka ovoj viziji, i nadam se da je to svima vama danas očigledno.
Što se tiče globalnog divljenja, zadovoljan sam što dobro napredujemo ka ovom cilju.Naše nagrade u oba područja DOP-a i za inovacije čine da svi mi u Smurfit Kappa Grupi osjećamo da smo na pravom putu.Ovo je, naravno, beskrajno putovanje sa našom kulturom.Međutim, siguran sam da će se naša posvećenost i motivacija ljudi ubrzati iu inovacijama iu CSR aktivnostima.
Globalno priznanje poboljšava poziciju kompanije kao partnera po izboru za naše klijente i, naravno, kao poslodavca po izboru za naše ljude, pružajući nam mogućnost da privučemo, zadržimo i motiviramo najbolje dostupne talente.
Što se tiče dinamičke isporuke, nadam se da možete vidjeti, mi to snažno radimo u Smurfit Kappa Grupi.Uz naše centre za iskustvo i ljude, nastavljamo s inovacijama za naše klijente koji rastu i razvijaju se s nama.Naše poslovanje nastavlja da se poboljšava u svim aspektima, bilo da su sigurnost, kvalitet i efikasnost.Naša kompanija se dinamično isporučuje i kroz akvizicije, i uspjeli smo pronaći prilike i nova poslovanja koja ulaze u našu kompaniju koja daju vrijednost za naše dionike.
Naš srednjoročni plan je dokazano ispunjen.Teški poslovi u evropskom mlinskom sistemu biće iza nas do kraja 2020. godine.Još uvijek postoji vrlo značajan potencijal za ulaganje u naše poslovanje usmjereno na tržište kako bismo iskoristili mogućnosti širenja zbog tržišta na kojima se nalazimo;ili dugoročni trendovi, kao što je održivost;ili da nadoknadi troškove zbog rastućih troškova rada.
Što se tiče održivosti, potrošači i stanovništvo zahtijevaju bolju planetu za svu našu budućnost.Smurfit Kappa pristup je značajan diferencijator u isporuci za nas i naše dionike u ovoj oblasti.I opet, kao što je Ken upravo pokazao i kao što naše dugoročne mjere učinka jasno pokazuju, nastavljamo da pružamo sigurne i progresivno superiorne prinose tokom dugoročnog perioda, krećući se sa 11,3% u -- kada smo izašli na berzu 2007. na 17% u 2019. o povratu na uloženi kapital, što je u skladu sa našim srednjoročnim ciljem.Ovaj posao je zaista transformiran i ostvaruje našu viziju.
I da se okrenemo sažetku onoga što smo rekli i perspektivi.Hajde da se vratimo na ono što smo rekli na ovom mestu pre samo 2 godine u februaru '18 na lansiranju Srednjoročnog plana da će Smurfit Kappa za 5 godina imati optimizovan model, da bi povećao geografsku raznolikost, da bi povećao bilans stanja snagu i imao bi siguran i superioran povrat.
Samo 2 godine kasnije, daleko smo ispred naših očekivanja.Isporuka naših europskih zahtjeva za kontejnere putem akvizicije Reparenca;napredak na mnogim projektima kraftlinera u našem francuskom mlinu, austrijskom mlinu, švedskom mlinu;zajedno sa kontinuiranim razvojem mlinskih sistema u Kolumbiji i Meksiku.Ušli smo u nove geografije, Srbiju i Bugarsku.Imamo sve snažniji bilans stanja, sa dugoročnijim rokom dospijeća i nižom prosječnom kamatnom stopom koju dobro realizuju Paul, Brendan i timovi.Isporučili smo progresivno superiorne povrate u skladu sa ili iznad našeg navedenog srednjoročnog cilja.
Posvećeni smo nizu strateških, operativnih i finansijskih ciljeva, i nadam se da smo pokazali da smo ispunili, au mnogim slučajevima i premašili ove obaveze.U Smurfit Kappa Grupi govorimo kako radimo i radimo kako kažemo.
Kao zaključak, želio bih da prokomentarišem da se u posljednjih nekoliko godina kvalitet poslovanja Smurfit Kappa nemjerljivo poboljšao.Ovo je rezultat naših ulaganja kroz Srednjoročni plan, akvizicija koje smo napravili i dodali našem poslovanju, našeg efektivnog okvira alokacije kapitala i možda, prije svega, kulture i ljudi u našem poslovanju koji imaju kupce i performanse u samom srcu.Isto tako, tražimo od naših menadžera da tretiraju kapital kao da je njihov vlastiti kao kultura vlasnika i operatera.I kao što svi znate, naši interesi su usklađeni s našim dioničarima.Kao rezultat toga, napredujemo u svemu što radimo.Naš bilans stanja je siguran i sa snažnim stvaranjem slobodnog novčanog toka.I kao što smo danas rekli, budući učinak zavisi od toga od čega ste napravljeni.Valoviti i kartonski kartoni su posao za sadašnjost i budućnost, kako za našu planetu tako i za naše kupce koji mogu koristiti naš proizvod u svoju poslovnu korist.
Što se tiče tekuće godine, iz perspektive potražnje, godina je počela dobro.I dok makro i ekonomski rizici očito ostaju, očekujemo još jednu godinu snažnog slobodnog toka novca i dosljednog napretka prema našim strateškim ciljevima.
Dakle, time ću završiti prezentaciju i početi da postavljam pitanja sa govornice.A onda ćemo nakon toga odgovarati na pitanja iz gore navedenog.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tri pitanja od mene.Tony, ako bi mogao malo elaborirati kada govoriš o disruptivnom efektu na tržištu od onoga što radiš, Better Planet Packaging, itd., kao i Srednjoročni plan, kao što si rekao, koji se može dokazati?Možete li nam dati uvid u ono što ste zapravo postigli od toga u 2019. godini, kako bismo trebali razmišljati o tome i mogućnosti u 2020.?I na kraju, govorili ste o zadržavanju cijene kutije, što je prilično jasno.Možete li nam dati bilo kakav nagoveštaj gde smo završili godinu u smislu cene kutije gde su oni -- u odnosu na to gde su počeli?
Samo u posljednjoj tački, mislim, težimo tome da to ne iznosimo, jer je, očigledno, to komercijalno pitanje za nas, Lars.Ali mislim da je ono čemu smo išli tokom godina da ponudimo našim kupcima vrijednost.To bi moglo značiti niže cijene kutija za njih i veću maržu za nas jer smo u mogućnosti da inoviramo kutiju drugačije.Dakle, cijena je pokazatelj, ali očigledno je marža drugi pokazatelj.A dio cilja ovakvog ulaganja u inovacije je da budemo u mogućnosti da sa našim kupcima dobijemo dobit.A to može biti u različitim spektrima, bilo da se radi o logističkim uštedama i pomoći im od samog početka.
A jedna od velikih pozitivnih stvari za nas, dok vidimo kako se cijeli ovaj trend razvija, je to što nam kupci dolaze na samom početku.I tu ostvaruju najveću uštedu jer zapravo mogu i sami iskoristiti manje proizvoda u svom unutrašnjem pakovanju i imati možda jaču kutiju, ili imati lakšu kutiju kako bismo zapravo mogli dobiti više proizvoda unutra.Mislim, postoji mnogo različitih načina, kada kupac počne da radi sa nama, na koje možemo da smanjimo značajne troškove za njih.Tako da mislim da mi zapravo ne -- mislim, postoje formule koje se koriste za standardno poslovanje, ali jasno je da pokušavamo da inoviramo što je više moguće za kupce.
Što se tiče vašeg prvog pitanja, kakav je razorni efekat Better Planet Packaging-a.Mislim, jedini dokaz za koji zaista mogu reći je koliko događaja održavamo za kupce o održivosti i kako promijeniti stvari.I mislim, postoji vremenski odmak u tome.Jer, na primjer, Ken govori o ovom TopClip-u.Mislim da nismo 1000% sigurni da će to uspjeti.Ali možemo vam reći da jedan veoma veliki dobavljač mašina radi sa nama i našim kupcima da napravi ove mašine za punjenje ovih limenki brzinom kojom je potrebno da se napune, za koju će biti potrebno nekoliko godina da izađu.Ali kada se to dogodi i ako se dogodi, govorite o mnogo milijardi vrhova umjesto o skupljanjem folije koja -- a ja imam svog sina ovdje i njegove prijatelje, i oni na neki način govore da mrze tu posebnu plastičnu stvar koja ide oko vrha.Dakle, to je današnji potrošač koji to misli.
I to je za nas velika prednost.Da li je naš sistem taj koji na kraju bude radni sistem, ne znam.Ali patentiran je širom svijeta.Imamo veliko interesovanje za to.I to je samo jedan proizvod.Mislim, govorimo o stiroporu, govorimo o svim ostalim plastičnim masama.Dakle, to je promjena igre.I ja samo... još jedna ilustracija za to bila je, kada sam jutros bio na CMD-u, jedno od pitanja je bilo oko činjenice da smo na pravom mestu od strane jednog od prezentera.I to ilustruje činjenicu da je naš posao, ne samo Smurfit Kappa, već i posao sa valovitim pakovanjem, veoma uzbudljiv posao za budućnost dok mi sjedimo ovdje.Ali Ken, da li želiš da ideš na Srednjoročno?
Lars, u smislu Srednjoročnog plana, neka bude jednostavno, oko 35 miliona eura za 2019. i oko 50 miliona eura za 2020. godinu.
David O'Brien iz Goodbody.Vjerovatno slijedi Larsovo pitanje.Na slajdu 13 na neki način ističete uspjeh koji ste postigli u nekim od FMCG igrača.Kakve ste mekše promjene u ponašanju tih kupaca vidjeli tokom tog 5-godišnjeg perioda u smislu dužine ugovora, ljepljivosti ugovora, što je, siguran sam, kulminiralo boljom maržom?Da li je to bila znatno bolja marža od ostatka poslovanja?A onda što se tiče održivosti i uspjeha koje ste do sada imali, koju vrstu premije su kupci spremni platiti za održivo rješenje?A kada razmišljamo o toj premiji, ko guta troškove?Da li je to na kraju potrošač ili je to vaš kupac?I na kraju, samo na osnovu vaših komentara, Tony, oko dobre potražnje na početku godine, da li biste možda mogli kvantifikovati gde je to otišlo u odnosu na plus 1% u Q4, i koje oblasti tržišta ili regiona izgledaju bolje uzastopno?
Što se tiče dužine ugovora, mislim da generalno imamo mnogo više ljepljivosti.Mislim, mislim da kao kompanija ne gubimo toliko kupaca.Gubimo neparan.Ali generalno govoreći, težimo da ih ne izgubimo.I to je dio cjelokupne ponude koju radimo.Mislim, mislim da se naši kupci suočavaju sa istim pritiscima kao i mi, a to je smanjenje njihovih troškova, oni očigledno prave promjene u svojoj organizaciji i zahtijevaju mnogo više stručnosti od svog dobavljača nego do sada da im pomogne na njihovom tržištu.I to je velika pozitiva.
Još jedna velika pozitivna stvar je što skidaju troškove u svojim objektima i automatiziraju se i imaju veću brzinu, radi u oba smjera.Kada dobijemo posao, potrebno nam je više vremena da ga dobijemo.Ali kada su postavili brze linije, visina naših žljebova od valovite kutije se razlikuje od kompanije do kompanije.I morate da uradite probe mašina i morate da uradite tržišna ispitivanja, i treba vam neko da to uradi.A često to nemaju.A mašinsko vreme je veoma važno za te kupce.Dakle, vi ne -- obično je teško dobiti vrijeme za mašinu da stavite svoj proizvod.Kao što sam rekao, radi u oba smjera kada osvajate posao.
I onda kada govorite o kupcima, jedna od stvari o kojima se zapravo ne razmišlja u prostoriji, kada govorite o određenom kupcu, mislite da je to jedan kupac sa jednim proizvodom, to je prirodna sklonost.Ali taj jedan kupac može imati 40 različitih linija koje idu u 50 različitih zemalja sa različitim otiscima, i treba mu neko da upravlja tim za njega.Dakle, složenost promjene je veoma teška kada imate posao koji je brz, automatiziran, s vrlo jakim zahtjevima za kvalitetom, sa vrlo jakim OTIF-om, sa vrlo jakim PPM-om.Tako da mislim da imamo veoma ljepljive kupce.Mislim, ne uzimamo to zdravo za gotovo, naravno.Ali mi težimo da ne gubimo kupce i težimo da pridobijemo kupce zbog naše inovacije.I dok sedim ovde danas, veoma smo zadovoljni budućim izgledima.Ali opet, u tom pogledu nikada ne možemo odmarati na lovorikama.Što se tiče poslednjeg pitanja, koje je bilo...
Mislim da je način na koji gledamo na Q4, oktobar i novembar bio veoma snažan i veoma u skladu sa 2% kojima bismo uvek vodili.Mislim da tamo gdje je Božić pao, to je srijeda, samo je značilo da van radnih dana ideš da radiš neku vrstu štamparskih dana, što je značilo više praznika u decembru, pa manje dostave.Tako da mislim da kada skinete sve to nazad, na kraju ćete na kraju vratiti onih otprilike 1,5% do 2% koliko bismo vodili.
Mislim da je u pogledu regiona i gde smo to videli, mislim da je Iberijsko poluostrvo prilično snažno, Italija je bila prilično jaka, a Rusija i Turska su bile prilično jake.Mislim da je Njemačka naravno bila ravna, što je zapravo s obzirom na pozadinu Njemačke dobar rezultat za nas.I Francuska nastavlja da ide malo dobro.Mislim - pa, Ujedinjeno Kraljevstvo, kao što možete zamisliti, je donekle malo povuklo da je Brexit ušao, Brexit izašao i sve to.Ali mislim da dok je Nemačka tu gde jeste, ne moram da vidim da Evropa uzleće nužno.Šta god da krene, onda smo u dobrom ritmu, ali i dalje radimo bolje nego na tržištu općenito.I mislim da je pošteno reći da kada su se vratili u januaru, ta tržišta su nastavila sa dobrim rezultatima.Dakle, kada razmišljamo o budućim izgledima i govorimo o potražnji za godinu, da li ste u ciljnom rasponu od 2 [u biznisu], ne izgleda neprirodno u ovom trenutku.
To je Barry Dixon iz Davyja.Par pitanja.Upravo ste spomenuli -- u stvari koju imate -- vaše zadržavanje cijena bilo je bolje od očekivanog u Evropi 2019. Mislite li da je to samo pitanje vremena?Ili se ovdje dešava nešto strukturalno što ste bolje u mogućnosti da zadržite s obzirom na sve probleme dodane vrijednosti i održivosti o kojima ste govorili?I onda drugo pitanje, Ken, možda samo u smislu Srednjoročnog plana, samo da se vratimo na to, da nam možda da uvid u... od 1,6 milijardi evra, koliko je toga zapravo potrošeno na ovo fazi da isporuči tih 35 miliona evra i 50 miliona evra 2020. godine?I vi ste u izjavi naveli da ćete razmotriti proširenje, mislim, ili proširenje plana.Možete li nam možda dati neku boju oko toga, bilo u smislu... da li je to u smislu vremena?Ili je to u smislu količine novca koju planirate potrošiti?I onda samo još jedan dodatak u smislu vaših misli o OCC troškovima i OCC cijenama.
U redu.Ja ću uzeti prvo o zadržavanju cijene, a onda Ken ti uzmi ostatak.Mislim da je pošteno reći da zbog onoga što donosimo našim klijentima, postoji -- do sada je bilo bolje zadržavanje.Očigledno, nećemo prognozirati da će se to nastaviti, ali svakako imamo čvrsto uvjerenje da bi se to trebalo nastaviti.I svakako, svi naši ljudi veoma naporno rade kako bi osigurali da ima bolje zadržavanje.Ali neću stajati ovdje i reći da će se to apsolutno dogoditi.Ali radimo veoma naporno kako bismo bili sigurni da ćemo zadržati.
I očito, najava povećanja cijena na tržištu pomaže toj agendi u smislu da ako cijene padnu, opet će se vratiti.I tako kako imamo preko 65.000 kupaca, svi su različiti i imamo različite razgovore sa svakim od tih kupaca.I tako – ali ja bih rekao, generalno, da.Ali opet, ne ostajemo na lovorikama na tome.
A Barry, u smislu Srednjoročnog plana, pretpostavljam, prvo, to je nekako rebazirano na 1,6 milijardi eura jer se, očigledno, malo promijenilo dok smo prolazili kroz njega.Dakle, 1,6 milijardi evra, kao što se sećate, bilo je uglavnom tokom 4 godine sa negde između 330 miliona evra, 350 miliona evra kao neka vrsta osnovnog broja.U stvari, verovatno 330 miliona evra na početku, ali onda smo uradili mnogo akvizicija da povećamo osnovni kapital: Srbija, Bugarska, itd.
Dakle -- ali 1,6 milijardi evra je imalo 2 fundamentalna projekta za papir i to je bila mašina za papir u Evropi i mašina za papir u Americi.Mašina za papir u Evropi nije rađena jer smo kupili Reparenco.A mašinu za papir u Americi trenutno nećemo raditi kao dio ovog plana.Pretpostavljam da to ne treba da radimo s obzirom na tržišne uslove i gde se nalazimo u smislu cena i potražnje.Naše zalihe kartona u Americi bile su -- kao što znate, nedostajale su 300.000 tona.Dakle, u suštini, verovatno biste mogli da rebazirate taj plan sa 1,6 milijardi evra na, nazovite, milijardu evra tokom trajanja plana koji bi bio potrošen.
A ako pogledate prošlogodišnjih 733 miliona eura i prethodnu godinu, i zapravo smjernice za ovu godinu od 615 miliona eura, vjerovatno biste mogli vidjeti da je skoro sav taj novac iz Srednjoročnog plana, ako želite, u početnom plan će se potrošiti na kraju '21. -- ili '20. u '21.Čak i sa 350 miliona eura osnovnog kapitala, i dalje imate rast CapEx-a u tom broju od 615 miliona eura, iako 60 miliona eura srednjih zakupa.
I mislim da kada razmišljamo o sljedećoj iteraciji ili promjeni Srednjoročnog plana, to je zaista samo -- ako razmislite o onome o čemu smo razgovarali prije 2 godine i načinu na koji je svijet gurao bilo šta na ono o čemu smo govorili o jutros oko održivosti ili kontinuiranog rasta u drugim regionima i oblastima, i zaista kako je grupa evoluirala, nismo imali Reparenco, nema Srbije, Bugarske, više fabrika u Francuskoj, to nas je navelo da sednemo i razmislimo o tome da model ide naprijed i da na neki način ponovo baziramo, preusmjerimo, preoblikujemo ono što bi nam moglo zatrebati u smislu strukturalnih pokretača koje vidimo pred nama.Dakle, to nije zapravo pauza, promjena ili pomicanje, to je samo prirodno mjesto s obzirom na količinu posla koji smo do sada uradili da se kaže, zapravo, gdje ćemo sada usmjeriti svoj fokus za naredne 4 godine.
Dakle -- a mi ćemo još potrošiti 615 miliona eura ove godine, tako da nije baš pauza u tom smislu.Mislim da je to više pokazatelj da ćete nas u nekom trenutku ponovo čuti kako ustajemo i razgovaramo o tome gdje vidimo naredne 4 godine za Smurfit Kappu u smislu izgleda i potrošnje.I mi smo – već počinjemo da razmišljamo o tome, tako da nema čak ni uputstva o brojevima o tome šta bi to moglo da znači.Ali mislim da se u osnovi radi o prometu i privlačenju nekih strukturalnih pokretača koje vidimo ispred sebe.A OCC košta Barryja, koje je zapravo bilo pitanje?
Mogli bi ostati isti.Pretpostavljam da ti -- u redu.Je li to tvoja ideja?Vidite, mislim da znamo -- i Tony takođe ima ideju, mislim da je to slučaj -- pričali smo o podovima i OCC dugo, dugo vremena, i vidimo da to nastavlja da opada.Mislim da dok sedimo ovde danas, mogli biste da tvrdite da možda ne može mnogo više da se smanji, ali svakako može da se vrati.Tako da mislim da ako smjer kretanja više nije asimetričan, mislim da je to možda malo loša strana.Ali svakako, definitivno biste mogli vidjeti da se to vraća u zavisnosti od – sada uvedite šta bi koronavirus 2 sedmice mogao donijeti u taj određeni problem ili problem u smislu potražnje općenito.Ali mislim da bi mi -- naša teza bila da je dugoročna cijena za OCC bolja i za cijene papira i cijene kutija.Ali bili smo -- kao što sam rekao prošle godine, pogrešio sam u OCC cenama 12 meseci zaredom.Dakle -- ali mislim, da, može ostati isto, gore ili dolje, mislim, to je moj promišljen odgovor, Barry.
Cole Hathorn iz Jefferiesa.Samo sam htio pratiti vaše povećanje cijene recikliranog kartona.I baš sam se pitao o djevicama, imaš malo zastoja u finskim mlinovima.I da li je ovo situacija u kojoj vam je potrebno da prođete reciklirano pješačenje prije nego što možete proći kroz djevičansko planinarenje?I onda drugo, još u maju na vašem Innovation Eventu, pokazali ste neke od vaših mašina za pakovanje koje rade kutije za pakovanje jagoda i slične stvari.Već ste govorili o vašim stvarnim osnovnim mašinama za kutije, možete li samo malo opisati kako to pomaže vašoj bazi kupaca i nekim količinama papira kroz koje vidite -- prolazeći kroz vlastite mašine?
Sa djevičanske strane, Cole, postoji veoma veliki jaz između cijena netaknutog i recikliranog.I očigledno, to je nešto na šta pazimo.Ali oni su neznatno -- koriste se za različite aplikacije.Ali postoji crossover komad na koji uvijek moramo paziti.A jaz, zbog pada recikliranog papira plus cijene recikliranog papira zbog smanjenja glavnih ulaznih troškova, značio je da je jaz bio prilično velik nego - veći nego što je bilo povijesno.A mi nemamo iste vozače na drva.Drvo se ne smanjuje u istoj mjeri kao reciklirani papir.Kao što je Ken upravo aludirao, viša cijena otpadnog papira je na kraju dobra za Smurfit Kappu.Ali moraćemo da idemo -- ako otpadni papir poraste, moraćemo da prođemo kroz bol dok ponovo prolazimo kroz ciklus.Ali to je -- mi to ne vidimo u -- svakako kratkoročno.
Dakle, što se tiče tržišta, to je izuzetno tesno za djevicu.Mislim, užasno smo radili u našem švedskom mlinu tokom mjeseca januara, tako da smo izgubili nešto tonaže, i stoga se mučimo da dobijemo tone, a ne možemo ih dobiti.Dakle, tržište je izuzetno zategnuto.A onda dodatno ulje na to dodaje štrajk u Finskoj gde je u toku štrajk koji -- sada 2 nedelje nakon štrajka ili skoro 2 nedelje, i to očigledno oduzima neke netaknute kapacitete sa tržišta.Dakle, tržište je usko i mi nastavljamo da posmatramo prostor u pogledu uspeha poskupljenja recikliranog materijala, a onda ćemo možda morati da razmotrimo šta radimo na virgin ako to povećanje cene bude uspešno.Što se tiče mašinskih sistema, to je vrlo -- kao sa 8.000 njih u poslu, mi radimo, mislim, koliko mesečno otprilike radimo...
Dakle, mi smo -- mislim, to je samo dio naše ponude, Cole, da nastavljamo biti u mogućnosti da kažemo našim kupcima da li to sami napravimo, imamo -- u UK, Njemačkoj, Italiji imamo svoje proizvodnja mašinskih sistema, sopstveni dizajn;ili ga kupujemo jer radimo sa ovom konkretnom kompanijom koja će nam pomoći u industriji pića u kojoj nemamo internu sposobnost da isporučimo mašinu.Dakle, mislim da imamo tendenciju - imamo odeljenje za mašinski sistem koji ima tendenciju da deluje kao dodatak našoj prodajnoj ruci, i to je veoma pozitivna stvar.Kao što sam rekao, da li to radimo interno ili eksterno, to je na neki način stvar mašine koju - i proizvoda koje nudimo.Dakle, to je samo još jedna struna na našem gudalu, ja bih to tako nazvao.
Mislim, Cole, i to se na neki način vraća na Davidovu poentu o ljepljivosti kupaca u smislu da je to vrlo teško sa dobavljačem vašeg mašinskog sistema, zaista je teško promijeniti u kratkom roku ako je to na osnovu cijene ili nešto drugo.Takođe, mnogo je lako inovirati na kraju kutije ako ste dobavljač.Tako da mislim da smo vidjeli veliki uspjeh u tom dijelu našeg poslovanja sa mašinskim sistemom.Ali na neki način -- spaja Smurfit Kappa izvan svega -- nekada je bio dobavljač papira, a sada je partner u lancu snabdijevanja do kraja, koji zaista ima takvu vrstu ljepljivosti koju vaši kupci žele bolje (nečujno) .
Isto tako, nudimo najmodernije, najsopstvenije dizajnerske mašine u našem poslu sa torbama i kutijama.Dakle, u suštini, ako ste brzi punilac vreća i kutija vina, dolazite u Smurfit Kappa i mi vam obezbjeđujemo mašinu.Mogu ga kupiti ili iznajmiti.Ali mi ga servisiramo i oni koriste našu torbu, koriste naše slavine bez obzira na vremenski period.
Justin Jordan iz Exanea.Cijenim što nam ne možete dati OCC prognozu, ali možete li samo -- jedno činjenično istorijsko pitanje.Možete li nam reći kolika je to bila korist u smislu EBITDA mosta za poslovanje u 2019.?
Naravno.Bilo je to za cijelu 19. godinu, naknada je iznosila 83 miliona eura, a to je bilo podijeljeno 33 miliona eura u prvoj polovini i 50 miliona eura u drugoj polovini.
U redu.I možete li samo... opet, neka vrsta činjeničnog pitanja.Cijenite to prije toga.Koju količinu OCC-a kupujete u Evropi i Americi dok posao danas postoji?
U Americi, oko milion tona.A u Evropi je to neto 4 miliona do 4,5 miliona tona.Ako se sjećate, bio je nešto veći, ali kupili smo -- kada smo kupili Reparenco, nabavili smo i obnovljeni pogon za vlakna.Dakle, u suštini, mi verovatno -- tamo je oko milion tona koje nekako prebacujemo iz, ako želite, te operacije u našu fabriku papira.Dakle, mi ne dobijamo 1 milion tona bilo kakve koristi u OCC-u, to je samo malo kao cena papira i prebacuje nas iz jedne divizije u drugu.Ali neto-neto, između 4 miliona, 4,5 miliona tona OCC-a koje u Evropi potroše evropski mlinovi.
A ako razmišljamo o premošćivanju od, recimo, 1.650 miliona eura EBITDA-e za 2019. godinu do bilo kakvog ishoda za 2020. godinu, i cijenim da postoji niz stvari koje su, iskreno, izvan vaše kontrole u smislu krajnjih ustupaka cijena kutije i na kraju rast obima industrije, ali stvari koje su pod vašom kontrolom, već ste nam rekli o doprinosu od 50 miliona eura iz Srednjoročnog plana dodatno u 2020. godini, onda ko zna, možda će biti pozitivnih od OCC-a.Da li postoje neke druge vrste glavnih stavki troškova, gore ili dole, kojih bismo trebali biti svjesni?
Da.Pretpostavljam da ćemo u uobičajenom tipu troškovnih trendova o kojima govorimo, rekao bih, srednjoročnim planom, vjerovatno isporučiti 50 miliona eura u [2019.].Kao i obično, radna snaga je definitivno prepreka i obično iznosi 1,5% do 2% godišnje, pa to nazovite 50 do 60 miliona eura.Ali mi imamo tendenciju da radimo mnogo programa za preuzimanje koji prvenstveno neutrališu inflaciju tamo.Ali s obzirom na dobre rezultate u posljednjih nekoliko godina, kao što znate, imali smo povećano učešće u profitu na mjestima kao što su Francuska i, zapravo, Meksiko i Evropa.Dakle, da li je to potpuni ofset ili ne, vidjećemo s vremenom.
Mislim da još uvijek vidimo smetnju u stvarima kao što su troškovi distribucije vjerovatno od 15 miliona eura i 20 miliona eura.Mislim da kada pređemo dalje od našeg šireg posla, u neku vrstu diskretnijih vrsta papira, nazovite to, sack, MG, te vrste papira, mislim da ćemo vidjeti vjerovatno povlačenje '20 preko '19 od negdje 10 do 15. Energija će vjerovatno biti stražnji vjetar kako budemo prolazili kroz godinu, Justine, ali još je prerano da to kažemo, tako da je vjerovatno malo ili lagano vjetar u leđa dok sedimo ovdje danas.I pored toga, ne mogu da se setim nijednog velikog pokretača troškova koje sam...
Moje sledeće pitanje -- u redu.Istorijski gledano, očigledno manji biznis prije godinu ili 2, govorili ste o tome da je potencijalno svaki 1% volumena kutije otprilike 17 miliona eura, 18 miliona eura EBITDA i 1% cijena kutije oko 45 miliona eura, 48 eura miliona EBITDA.Samo sam svjestan poslovanja, on nastavlja da raste.Dobro urađeno.Vjerovatno, koje su to brojke danas?
Mislim, da, obično je 1% sa 15 miliona evra u obimu, 1% sa 45 miliona evra na kutijama.Mislim da sa povećanjem cijena kutija u posljednjih godinu dana, 1,5 godina, mislim da možete logično reći da je taj 1% na cijene kutija vjerovatno više od 45 do 50 miliona eura u kvantitetu.I isto tako po obimu, s obzirom na, opet, obim i veličinu posla, verovatno ste 15 miliona evra, a verovatno je otišlo na 15 do 17 miliona evra u smislu obima.
Samo jedno poslednje pitanje za Tonija na Better Planetu.Da, cijenim da smo na početku ovoga, i znate da su vaš sin i svaki milenijumski potrošač vjerovatno pokretačka snaga ovoga koliko i bilo čega drugog.Ali možete li nam dati neki smisao - opet, istorijsko činjenično pitanje, u 2019., o organskom rastu od 1,5% volumena, kakav je doprinos tome dala zamjena plastike valovitom ambalažom?I onda dok razmišljamo o tome kako ide dalje, cijenim da će to biti veći broj godišnje u narednih 5 godina, ali možete li nam dati neku ideju o razmjeru mogućnosti koje je potencijalno pred nama?
To je vrlo -- Mislim, rekao bih da bi to bilo vrlo minimalno u 2019. Mislim, na primjer, napravili smo lansiranje sa srednjim belgijskim kupcem piva koje smo planirali 2018., podigli su mašinu i oni upravo lansiraju svoj proizvod u, recimo, posljednjem kvartalu.Tako da je to bilo stvarno -- želim da izađem iz psihijatra, želim da izađem iz stare plastike.Želim da budem samo u papirnoj ambalaži.I trebalo je 18 mjeseci da se pređe od početka do kraja.I stavili smo ga na internet, tako da je to javna stvar.To je njihova odlična inicijativa.Ali promjena linija za pakovanje i linija za punjenje traje dugo.Tako da je zaista nemoguće sve kvantificirati.Jedini dokaz koji možemo vidjeti je da radimo na tonama i tonama projekata posvuda, i to će biti -- to je vrlo veliki pozitivan vjetar za nas dok gledamo u godine koje su pred nama .A ta stvar sa više isječaka o kojoj sam vam rekao je -- ako to funkcionira, onda je to ogromna količina -- ne samo količina TopClips-a već je to i ogromna količina papira.Govorite o mnogo milijardi.Dakle, očigledno, moramo vidjeti kako funkcionira.Ali mislim, cijena -- relativna cijena, skuplja je za punilo od onoga što trenutno koriste.Ali preko... mislim, imamo predsednika koji je u tom prostoru, i on bi rekao da je to trošak koji će potrošač rado platiti.To je -- znam kikiriki, [mislim, za njih], centi na -- čak ni centi na postotak centi.Dakle, nije ništa po konzervi.
Evo samo par pitanja.Što se tiče srednjoročnog investicionog plana, spomenuli ste korist od 50 miliona eura u 2020. Možete li malo o tome šta se tu dešava?Šta to pokreće?
Mikael, mislim da je nemoguće to nekako podijeliti na pojedinačne projekte ili čak na po odjelima, jer je to na kraju, ako se sjećate, bio portfelj mnogih, mnogo investicija širom papira i valovitog odjela.Ali mislim da je pošteno reći da je 50 miliona eura rezultat efikasnosti i povećanog kapaciteta u fabrikama papira.Potaknut je novim investicijama i rastom i diferencijacijom, inovacijama u sistemu kutija i, zaista, nekim projektima preuzimanja troškova.Dakle, na 370 lokacija, 50 miliona eura je isporučeno od strane nekih ili svih na mali način.Tako ga je teško rastaviti na veće kante od toga.
I onda samo završno pitanje o Latinskoj Americi, očigledno, o prodajnom okruženju u ovom trenutku u smislu potražnje i cijena i inflacije troškova.
Da, Mikael, mislim da je -- morate gledati na svaku zemlju drugačije u određenom smislu jer su različite.Mislim da vidimo, kao što smo istakli u saopštenju za javnost, izuzetno snažan rast u Kolumbiji tokom cijele prošle godine, a to se nastavilo i u mjesecu januaru.Meksiko nije porastao onoliko koliko smo očekivali i to se nastavilo iu januaru.To još uvijek nije privreda u procvatu.Sjevernoamerički biznis, koji je za nas manji, ide dobro.To je prihvatljivo.
A onda je jedna od zanimljivih stvari zapravo da tamo gdje smo imali poteškoća u Brazilu i Argentini i Čileu iz perspektive potražnje tokom prvih 9 mjeseci prošle godine, to se preokrenulo u mjesecu -- u posljednjem kvartalu i nastavilo se u januara, gdje smo vidjeli mnogo veću potražnju od očekivane od te 3 zemlje.I mislim da je cjenovno okruženje prilično dobro svuda.Mislim da nema -- mi imamo neke padove troškova ulaznih sredstava u određenim zemljama i imamo neke prepreke za ulazne troškove u drugim zemljama.Tako da mislim da u kolu, mislim da ide dobro.A onda smo svakako dobro započeli godinu u tim -- u praktično svim zemljama Amerike.
U redu.Mislim da smo završili pitanja i završavamo na vrijeme.Svima na liniji, rekao bih hvala.I naravno, svima vama u prostoriji, veoma cijenim vaše prisustvo.I u ime Kena i Paula i mene i cijelog tima u Smurfit Kappa Grupi, hvala na vašoj podršci tokom 2019. i radujemo se 2020. s malo optimizma.Hvala ti.
Vrijeme objave: Feb-12-2020